某某五星级酒店绩效考核管理体系

绩效管理协调员名单报人力资源部备案。

部门总监负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。

各级管理人员负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。

绩效管理会议指南绩效管理月度例会指南每月召集次绩效检讨会议地点由会议召集人决定，会议召集人为绩效管理负责人。

会议参加人员酒店部门总监经理绩效考核主管。

视会议内容，不定期邀请总经理参加。

会议由绩效考核主管记录。

会议纪要报总经理。

月度会议要讨论的主要事项汇总本部门的绩效记录。

检讨绩效业绩。

研究下月绩效指标实现的可靠性。

确认绩效考核的结果。

如有争议，提交上级。

结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。

绩效管理半年度年度会议指南每半年度年度召集次绩效检讨会议地点由会议召集人决定，会议召集人为酒店总经理。

会议参加人员驻店经理总经理助理酒店部门总监经理绩效考核主管。

会议由绩效考核主管记录。

半年度年度会议主要讨论事项检讨年度绩效表现。

确认年度绩效达成结果。

下年度的绩效指标确定。

结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。

总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。

主要步骤步骤部门总监经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。

步骤部门总监经理与上级领导起对考核业绩加以审视月度会议或单独。

步骤直接领导与部门总监经理座谈并提供反馈。

步骤部门总监经理提出意见并在考核表上签字。

步骤复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理公司人力资源部。

步骤管理公司人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。

步骤管理公司人力资源部和公司领导跟踪员工发展接班人的职业进程。

注释半年度年度程序相同。

绩效考核的实施建立考核目标考核期初般在下考核周期的前个月度，酒店下年度工作目标确立之后，由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。

要遵循的原则是部门总监经理级的考核指标要尽可能突出战略规划年度工作计划的重点，体现集团共性和基础性的管理要求，而并不追求面面俱到与总经理考核指标保持基本致，只需要作相应的分解考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。

酒店经营目标的分解流程部门总监经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。

目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。

是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。

如下图所示经营目标分解流程酒店每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。

总经理室成员与其分管部门总监经理根据酒店下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。

所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标，这样才能保证酒店整体目标的实现。

确立关键绩效指标对部门总监经理的考核以关键绩效指标来体现。

关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。

设立原则关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。

对关键目标进行评价的个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。

关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。

与酒店当年的经营目标相关反映了酒店所期望达到的目标。

将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。

关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。

每个关键绩效指标都是个关键成功因素的最佳指示器，同时每个关键成功因素必须至少有个关键绩效指标来描述。

关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。

关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。

关键绩效指标应该确保可以衡量。

关键绩效指标类别。

关键绩效指标主要分为四类财务类指标客户类指标营运执行类指标学习与成长类指标绩效考核指标对不同部门的不同意义同样的同时确定的目标要有挑战性，有定难度，但又可以实现。

共同参与原则在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。

客观公正原则要实施坦率公平跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统客观的评估绩效。

综合平衡原则通过合理分配和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。

岗位特色原则考核表内容的选择目标的设定，要充分考虑到不同业务不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。

可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整可参照些行业指标技术指标监管指标国际指标，确定合理的水平。

权重分配在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高被考核者影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别同类型岗位之间应具有致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有定的浮动范围目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统，以体现致性每项的权重般不要小于，不大于，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。

分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。

权重分配的建议部门经营性部门非经营性部门关键绩效指标财务类指标客户类指标营运执行类指标学习与成长类指标财务类指标客户类指标营运执行类指标学习与成长类指标权重分配制订绩效考核表格当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表见附。

考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。

开展考评人力资源部将绩效合同绩效考核表分发至相应部门也可制作统表格张贴在行政人员会议室每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者的实际完成情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统报备人力资源部处理争议，由绩效管理小组裁定考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布资料存档绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。

考核结果的应用相关政策年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。

绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。

其结果将运用于作为管理公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监经理年度奖金的参考依据作为酒店聘任管理公司审批酒店总监经理职位晋升的重要参考依据作为评选年度部门经理级管理人员劳动模范的参考依据作为对酒店总监经理进行提高培训的依据作为寻找经营管理短板实施管理改进的依据。

用于工资调整和用于奖金分配。

用于晋升调配和用于职位置换。

用于培训教育。

用于个人发展计划。

绩效沟通与反馈相关政策要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行次绩效沟通。

沟通要安排在下周期绩效考核之前。

会谈时间确定后，应提前告知被考核者。

沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。

每次沟通不少于个小时。

会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下考核期的初步发展计划。

被考核者对考核结果进行确认。

绩效考核周期根据指标评估的时间性，对部门总监经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。

月度考核酒店对部门经理总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。

如营业收入员工投诉顾客投诉员工面谈成本控制，质量检查等。

年度考核管理公司统考核的将按年度考核实行。

般这些指标将按年度评估，如员工满意度顾客满意度核心员工保留安全卫生及产品最低标准等。

考核周期年度考核周期从每年的月日始至月日结束。

其他岗位变动时的绩效管理考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核复核和反馈达成意见致后，报人力资源部备案。

考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。

产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。

绩效指标的调整由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。

对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。

酒店部门总监经理考核的关键绩效指标部门总监经理考核指标的设立为统和强化具有集团共性的基础性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象便于对相同职位的管理者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升年度奖金发放职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据便于通过对比寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理的不断改进与持续提高。

对酒店部门总监经理的考核将分为管理公司年度统评估考核年度和酒店自行考核月度酒店部门总监经理的关键绩效指标共分两大部分管理公司年度统评估的基础考核指标管理公司建议酒店自行评估的基础考核指标仅供酒店参考。

管理公司年度统评估考核的指标营业指标酒店有预算的目标。

客户忠诚度含暗访管理公司开展的每年度的宾客意见调查和暗访。

员工忠诚度关键员工流失率管理公司开展的每年度的员工意见调查。

人力资源部年终统计结果。

消防安全卫生标准按管理公司制订的最低标准进行检查。

民意测评按酒店管理公司统下发的测评表，酒店组织。

建议酒店实施过程评估的基础考核指标财务类指标财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。

可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献。

经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。

主要考核的指标营收指标保证酒店年度经营目标的实现。

指标满足酒店盈利性要求。

成本率执行加强成本控制。

人均劳动效率提高生产效率和经营效率。

应收帐款保证合理的现金流量，防止财务危机。

存货额度能耗客户类顾客和员工指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。

主要考核的指标顾客满意度酒店定期调查客户管理目标市场占有率相对竞争对手员工满意度酒店定期调查员工流失率核心员工流失率人才培养与输送接班人计划计划执行客户投诉市场信息员工投诉客户维系流失客户开拓离职面谈五必谈员工定期面谈营运执行类指标营运执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。

营运执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。

运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

注意不要选择两个相似的指标考核同项具体工作。

选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，般不要超过个。

选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据