员工的绩效水平负责。而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们负责。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成种攻击，从而造成对员工的伤害。但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。有效的绩效管理的三个关键点首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准对话，如批评，就会演变成种攻击，从而造成对员工的伤害。但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。有效的绩效管理的三个关键点首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。其次是员工辅导。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。最后是绩效评估，等同于回顾和学习。这时你该坐下来，和员工回顾过去段时间的绩效表现。绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。这最终让员工获得种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。最后，用老子的段话来结束吧太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！公司绩效管理工作总结我自己作为名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会做名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的种尝试。对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是种例行公事，亦或作为取得解雇个员工的必需证据。我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工而非评估他们。在公司，决定员工工作成败的关键基于即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴般，两人均对员工的绩效水平负责。而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们负责。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成种攻击，从而造成对员工的伤害。但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。有效的绩效管理的三个关键点首先是绩效规划，建立形装配和功能的影响，以便能对所有的影响进行正确的评价。当顾客有要求时，技术质量部必须满足顾客额外的验证和确认要求。与顾客有关的过程与产品有关要求的确定供销部按与顾客有关的过程控制程序的要求，组织识别并确定与产品有关的要求，这些要求包括顾客明示规定的要求，包括交付和交付后的活动顾客未做规定，但预期或规定用途所必须的产品要求法规要求的适用于材料的获取贮存搬运再利用销毁或废弃特殊特性的指定形成文件和控制方面应符合顾客的要求。与产品要求有关的评审供销部按与顾客有关的过程控制程序，组织实施与产品有关的要求评审，以评估公司是否具备顾客提出的要求。评审结果及跟踪措施相关的记录由供销部负责保存。当顾客要求发生变化引起合同变更时，供销部应组织重新评审并将变更信息及时传达到有关部门，并确保相关文件得到更改和相关人员获悉已变更的要求。制造的可行性在包括风险分析的合同评审过程中，技术质量部和生产部应配合供销部调查确认和记录产品的制造可行性包括风险评价。顾客沟通供销部应与顾客保持沟通。包括合同签订前了解顾客的要求，合同执行中保持与顾客的联络以及合同项目完成后征询顾客意见和处理顾客投诉。根据顾客的要求，公司各部门应采用顾客规定的语言和方式如计算机辅助设计数据电子数据交换数据与其进行沟通，以保持与顾客沟通的畅通和有效。设计和开发公司的设计仅包括制造过程的设计和开发，采用产品质量先期策划的方式，以预防错误的发生。技术质量部按产品质量先期策划控制程序的要求组织开展各项活动，以对设计和开发全过程进行控制和管理。设计与开发的策划本公司采用多方论证的方法，定期评审开发周期成本及各阶段的设计输出以控制风险。公司在对产品进行设计和开发时，应组建项目组。项目组由各个职能代表的人组成，这些职能代表可包括但不限于质量技术工艺采购市场人员顾客代表，由项目负责人负责统指挥与组织。项目组应根据顾客要求的时间结点和要求，制定项目总体计划的目的是协调公司内设计开发活动与顾客的项目开发活动。设计与开发输入产品设计输入本公司提供给顾客的产品，所有工程规范和要求均由顾客规定，我公司无产品设计责任，故此节予以删减。过程设计输入项目组在进行设计开发前，应考虑如下因素产品图纸与清单产品过程相关的法规要求总结特殊特性要求生产率成本目标过程能力及效率要求，如果可行以往的开发经验设计输出产品设计输出由于本公司无产品设计责任，故产品的所有设计输出由顾客提供，本公司仅是按此要求进行制造，故此节予以删减。过程设计输出项目组在开展过程设计之后的输出应包括规范与图样过程流程图平面布置图控制计划与作业指导书质量可靠性可维护性和测量能力的数据适当时，防错活动接收准则。设计与开发评审设计和开发评审是项目开发过程中的重要步骤，其目的是检查设计过程和开发过程的进展状况。项目小组应按顾客规定的步骤在项目总体计划中确定各阶段的设计和开发评审，以保证设计和开发按项目计划如期开展。评审应用正式的方式进行，并记录评审的结果及采取任何措施的实施结果。设计和开发验证设计验证是种安全意识，包括比较设计的输入输出数据决定其符合性。此验证的结果可防止或延迟项目向下步的进展。项目组应按照项目计划的要求开展设计验证，验证结果及形成的相关措施应记录并保存。设计与开发确认项目小组在顾客的要求的时间进度下，按项目计划的要求对产品在使用条件下的产品测试，确认其是否能够满足规定使用要求或已知预期用途的要求。确认的结果及跟踪措施应予以记录。确认过程包括类似产品外部市场报告的分析。技术质量部按发布的生产件批准程序手册要求向供方提出要求，并获得项目组的认可。技术质量部应按顾客提出的生产件批准要求，准备资料，并按顾客要求的时间结点及内容准时提交，并获得顾客的批准。设计和开发的更改控制技术质量部组织实施对设计和开发过程中的更改进行评审验证和确认，并在实施前得到技术负责人的批准。设计和开发更改的评审必须包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响。技术质量部应保留更改的评审结果及任何必要措施的记录。采购采购过程供销部按采购控制程序的要求组织实施对采购物资及分包方的控制和管理。对供方和分包方，供销部应进行分类控制。分类的要求按提供物资零部件和过程的重要程度确定。供销部根据供方的重要程度进行分类管理。供销部应组织开展对供方的能力评价和绩效跟踪评价，以评定其提供满足我公司所需产品和过程要求的能力。法规符合性用于公司产品生产的所有采购的物资，公司在选择和采购时均应满足适用的法律法规要求，包括政府安全和环保法规。技术质量部应向供销部提供必要的技术支持。供方质量管理体系开发供销部应配合技术质量部向供方提出质量体系开发要求。所有供应商体系开发最终目标必须以符合的要求，至少，所有的供方最低应应符合通过现行有效版本的认证。除非顾客对供应商提出其它要求。当顾标识受控发放情况。提供给以外的单位或顾客的拷贝件均为非受控文件。总经理签字原件由技术质量部负责保存，为最终的权威性文件，它包括最新修订状态和修改情况。修改履历页序号更改单号修订概述更改日期实施日期更改人无建立体系第版李严企业介绍沧州金彪五金电子有限公司位于“中国北方五金电子之乡”的南皮县城西工业开发区，北依京津东临渤海。毗邻国道和天津港，距京沪高速公路仅仅公里，地理位置优越，交通便利，是我地区最大的五金制品制作厂商之。我公司始建于年，占地面积平方米，工厂历经十几年的风风雨雨和不懈的努力，现拥有固定资产余万元。职工余人，工程技术人员人，公司技术力量雄厚，公司具有极强大的机加工能力。设备先进齐全有数控冲床，日本数控冲床，数控折弯机，拉丝机，