对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。普通职工专员普通职工的工作内容般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。基层管理者经理基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，具有定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。中层管理者总监中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的方案，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四绩效指标的主要形式与每超过标准量扣分，每少于标准量加分渠道商库存记录渠道开发计划实现率实际达成渠道开发目标数量渠道开发计划目标数量以为基准，每减扣分，每增加分业务记录代理商培训计划完成率实际完成的培训项目次数计划培训的项目次数以为基准，每减扣分，扣分幅度为分。业务记录渠道成本预算控制率实际渠道成本渠道成本预算以为基准，每增扣分，每减加分，增减幅度为分。财务数据总得分权重单项得分售后服务专员确定工作产出绘制客户关系图确定关键绩效指标序号指标定义及公式考核依据数据来源客户意见处理率在标准时间内处理客户意见的次数需要处理的总次数业务记录售后服务工作组客户满意率客户对售后服务满意的次数提供售后服务的总次数客户评价业务记录售后服务工作组客户回访率实际回访客户数计划回访客户数业务记录售后服务工作组大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量业务记录客户关系工作组服务费用预算控制率服务费用开支额服务费用预算额财务数据财务部客户服务信息传递及时率标准时间内传递信息次数需要向相关部门传递信息总次数库存记录会议记录总结报告上级统计库存管理部生产部质检部技术支持工作组销售部财务部技术支持人员库存管理员生产部质检部财务部消费者直接上级售后服务专员渠道专员销售人员汇报工作情况提交工作总结报告售后服务工作建议维修配件及赔偿品的准备提取登记汇总产品售后安装调试与维修交付财务所需的销售数据和票据售后服务费用的预算报批与结算反映产品质量投诉反馈顾客建议反映销售服务投诉反馈客户建议按时提供售后服务解答客户咨询处理客户投诉与理赔设定考核标准售后服务专员序号指标定义及公式权重考评标。绩效管理辅导的方式包含两种情况正式辅导会议式辅导这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。非正式辅导管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。三绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前阶段的工作进行总结，确认并修正下阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正出现的良好的表现也可以鼓励引导，进步激发员工的工作积极性。阶段性绩效评估的内容应该包括量度评价反馈信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与手段评价，对业绩成果的评价及来源反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。四绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。绩效反馈的要素内容绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息包括积极和消极的信息以及反馈双方共享的观念等。自我问自己从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。他人相互交流确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。绩效反馈的原则注重相关的绩效行为和结果，而非注重个人与他人的比较。联系特定可观察的行为，而不是般或整体的行为。联系已确定的标准可能的结果以及可能的改进。使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。将反馈对象定位成值得交流的有不同权益的人。绩效反馈的目的使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。制定绩效改进计划，共同商讨确定下个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。注意绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，准考故和重大质量问题的解决与质量改进对职责范围内认证产品与型式试验合格的致性负责。办公室主任树立质量第意识，在分管系统内确保质量优先在总经理质量负责人领导下具体负责质量管理工作按质量负责人要求组织好质量管理体系的建立实施和保持工作，制定内部质量年度审核计划，具体组织实施和纠正措施的跟踪验证抓好人才引进的职工队伍的教育培训工作组织编制质量手册并归口管理对职责范围内认证产品与型式试验合格产品的致性进行督查。财务部经理严格遵守国家的法律法规和各项财经纪律，坚决执行本公司的规定，坚持按章办事。履行财务的核算和监督职能电气设备有限公司职责与责任章节号版本修改状态页次负责合同评审中的价格评审负责公司生产成本等的核算，建立必要的原始记录，编制工时材料定额，控制费用支出及时做好申报纳税工作加强财务监督，安全使用和保管好资金加强仓库管理，严格控制库存，督促仓库管理人员建立健全物资台帐，做到帐卡物相符负责财务档案的管理，妥善保管坚决执行总经理支笔制度，做好民主理财公示工作，做好财务监督工作。现金会计坚决执行公司规定和财经纪律规定，服从财务科的领导执行财经制度，审核收付单据，手续齐全和凭证合法性，所好资金收付关，未经总经理批准的单据，严禁记帐和付现金及时登记日记帐，做到日清月结，杜绝差错发生严格银行结算和现金管理制度，掌握核定的库存现金金额和银行存款余额，保证正常支付。银行无款时应向公司报告，做好后勤工作保管好空白单据和票据存根，按本按月装订存档负责全公司工资汇总，编制好职工工资表，做好工资发放等事宜坚持上下班和学习制度。仓库保管建立健全物资管理台帐，严格进出库手续，坚决做到不检不入，不批不付。发现产品与型式试验合格产品不致时，可以拒收。做好库存物资的标识并合理分类存放，保持库容库貌整齐清洁美观验收货物数量不能短缺，发放材料要按定额，做到先进先出定期做好物资盘点工作，确保帐卡物相符电气设备有限公司职责与责任章节号版本修改状态页次对仓库的安全管理负责，仓库内应禁止烟火，不擅离岗位不留闲人，确保物资无失窃无霉变无锈蚀无损坏，仓库无火灾。采购员负责采购符合采购要求的原材料元器件等产品对其与型式试验合格的产品的致性负责负责对供方的考察工作，合同谈判工作生产部经理牢固树立质量第的意识，当生产进度与产品质量发生矛盾时，保证质量优先，搞好分管部门质量管理的领导，对职责范围内各项工作管理不善而造成的质量后果负责根据质量管理体系要求，组织编制生产计划，均衡组织生产，确保产品生产全过程连续受控，确保产品质量符合要求，交货及时组织对设备工模夹具进行动态管理，保证设备达到规定的技术状态参与合格供方评定工作负责产品工艺制定工作，对生产工艺工艺装备，以及工艺文件的准确性完整性及可实施性负责抓好生产环境的管理，搞好文明生产，安全生产负责产品质量问题组织采取纠正和预防措施，不断改进和优化产品生产工艺，提高产品质量负责关键工序设置和关键工序文件的编制和过程能力的验证工作合格品评审工作，采取纠正和预防措施对职责对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。普通职工专员普通职工的工作内容般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。基层管理者经理基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，具有定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。中层管理者总监中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的方案，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四绩效指标的主要形式与每超过标准量扣分，每少于标准量加分渠道商库存记录渠道开发计划实现率实际达成渠道开发目标数量渠道开发计划目标数量以为基准，每减扣分，每增加分业务记录代理商培训计划完成率实际完成的培训项目次数计划培训的项目次数以为基准，每减扣分，扣分幅度为分。业务记录渠道成本预算控制率实际渠道成本渠道成本预算以为基准，每增扣分，每减加分，增减幅度为分。财务数据总得分权重单项得分售后服务专员确定工作产出绘制客户关系图确定关键绩效指标序号指标定义及公式考核依据数据来源客户意见处理率在标准时间内处理客户意见的次数需要处理的总次数业务记录售后服务工作组客户满意率客户对售后服务满意的次数提供售后服务的总次数客户评价业务记录售后服务工作组客户回访率实际回访客户数计划回访客户数业务记录售后服务工作组大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量业务记录客户关系工作组服务费用预算控制率服务费用开支额服务费用预算额财务数据财务部客户服务信息传递及时率标准时间内传递信息次数需要向相关部门传递信息总次数库存记录会议记录总结报告上级统计库存管理部生产部质检部技术支持工作组销售部财务部技术支持人员库存管理员生产部质检部财务部消费者直接上级售后服务专员渠道专员销售人员汇报工作情况提交工作总结报告售后服务工作建议维修配件及赔偿品的准备提取登记汇总产品售后安装调试与维修交付财务所需的销售数据和票据售后服务费用的预算报批与结算反映产品质量投诉反馈顾客建议反映销售服务投诉反馈客户建议按时提供售后服务解答客户咨询处理客户投诉与理赔设定考核标准售后服务专员序号指标定义及公式权重考评标