市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部投资决策委员会战略执行委员会经营班子安全环保办集团直管城市公司深圳上海北京成都集团直管准城市公司沈阳，南京集团直管项目公司苏州厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的重庆，青岛，广州三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平有利于实现清晰的总部与城市或项目公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险目的设计工作责任建筑设计师配置原则为，为项目数量营销部销售人员设置原则项目销售经理设置为，销售主管设置为，后台主管设置为，销售专员设置为，后台专员设置为，为项目数量策划人员设置原则策划经理设置人，策划主管设置为，策划专员设置为，为项目数量城市公司运作少于个项目含的，不设置市调主管及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置战略导向原则组织和管控模式要为实现组织战略服务定位清晰原则集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位价值链匹配原则集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重性原则相关职能适当分离,控制风险五组织架构和管控模式设计的原则地产公司管控模式介绍根据对项目的授权程度,房地产企业对项目的管理形式有三种类型类型主要分工优点缺点适用项目公司职能管理型项目部只负责施工现场的管理职能部门内实现规模经济对项目环境的反映较慢，需要高层协调工作多项目数量少，特定区域开发客户定位专，项目实施环境不确定性低万科矩阵式管理型项目部成为项目执行的负责主体职能部门成为资源提供建议与监督的主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营集团有专业技能提升要求华润置地项目管理型项目公司项目部成为开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户满意项目执行风险较大不利于集团职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多的项目管理绿城碧桂园五,地产公司管控模式介绍根据房地产公司的特点,管理模式视集团对二级公司管控的力度可分为三种投资管控型投资及资本运作策略,项目投资实施,关系战略管控型战略规划研究,年度战略目标,计划和预算管理操作管控型财务核算管理,人力资源管理,品牌管理,管理,流程体系管理,法务管理,公共关系管理等七城市公司组织架构设置建议模板总经理综合办公室财务管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司少于两个项目的住宅开发公司建议架构总经理客户服务部运营管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司副总经理项目部项目部项目部财务管理部综合办公室项目开发七城市公司组织架构设置建议模板三个以上项目的住宅开发公司建议架构总经理客户服务部运营管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司副总经理住宅项目部商业项目部财务管理部综合办公室项目开发七城市公司组织架构设置建议模板同时进行住宅及商业开发的建议架构商业运营部讨论题在明确城市发展战略的前提下,如何理解两级驱动的管控模式请设计出城市公司的组织架构并加以说明报告完毕敬请各位领导批评指正！地产集团组织架构及管控模式反思与探讨人力资源部年月日目录组织架构及管控模式研讨的目的二目前集团组织架构和管控模式及问题分析三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四标杆企业组织架构和管控模式介绍五组织架构设置的方法介绍六部分城市公司和项目组织架构梳理情况七城市公司组织架构的建议模板八结束语组织架构和管控模式研讨的目的明晰组织管理体系,统组织行为，实现组织目标通过合理的授权与分工,提高组织效率明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。二目前集团组织架构和管控模式及问题分析董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部北京城市公司北方区上海城市公司华东区成都城市公司西南区深圳城市公司南方区工业地产事业部投资决策委员会战略执行委员会经营班子沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州本源御岭湾项目物流项目区，区长沙北纬度厦门鹭江海景九家企业旧改办澜山项目安全环保办二现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析三级管控的初衷集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运营层面,项目抓执行同城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部中心城市及项目公司的三级管理在定程度上影响决策效率对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部投资决策委员会战略执行委员会经营班子安全环保办集团直管城市公司深圳上海北京成都集团直管准城市公司沈阳，南京集团直管项目公司苏州厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的重庆，青岛，广州三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平有利于实现清晰的总部与城市或项目公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部产品管理部工程管理部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉信息流程部薪酬委员会四标杆企业组织架构和管控模式介绍万科集团架构年以前董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理项目管理部项目管理部项目管