格管理培训与技术支持等说明现有代理商提供程度•现有的代理渠道的定位主要为资金和物流平台，并未能对营业厅的移动终端销售能力提高上带来明显增值•增值功能包括协助提供店面设计商品陈列宣传品布局促销信息展示价格标签等管理掌握零售终端的库存情况，及时向零售终端补货定期对店长及店员进行培训，包括手机销售发展趋势新上市手机功能及特点介绍管理能力及消费者心理和需求分析等方面促销服务说明数据来源访谈，罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料相比天翼模式，华盛模式在开发公开渠道方面更加有力支持电信天翼天翼省分营业厅采购分销零售国代国代省分或省代公开渠道终端公司代理分销商中国电信终端销售模式•天翼终端公司是厂家的营业厅渠道销售伙伴，所代理的产品仅在营业厅销售•天翼省分和总公司都有采购权中国联通终端销售模式•联通华盛是厂家的全渠道销售渠道伙伴，所代理的产品在以营业厅为主的全渠道销售•华盛省分有采购权，但比例较小，同时需审批•主要为资金物流平台提供商，直供电信的地市营业厅渠道•除华盛之外，主要国代商都充当联通的国代•公开渠道出货很少，小灵通客户是渠道客户•其通过与电信结成特殊关系，作为平台和营业厅承包商对利润要求都很高，代理商很难操作•国代网机型无法在营业厅销售，只能在社会渠道销售营业厅零售联通华盛华盛省分营业厅采购分销零售国代国代省分或省代公开渠道数据来源，罗兰贝格分析政企渠道即使国代商参与，也主要是充当省平台组织中国移动终端销售公司汇报材料代理商在分销环节发挥的积极作用，不仅是作为资金物流平台，更需要进步在零售促销等方面提供更多增值服务，才更有价值爱施德提供更多零售增值服务•人员职能办事处接收指令，在本区域内进行计划分解资源配置区域主管管理所属区域业务执行情况销售代表向下传达产品操作促销策略并给予支持促销员负责零售终端的手机销售，并每天进行信息反馈•对信息的利用反馈促销员每天通过手机将销量信息录入系统其他零售店由市场代表负责反馈决策产品研究中心通过中进销存数据进行分析，为产品选择定价补货等给出实时建议办事处区域主管市场代表促销员零售终端零售终端操作策略促销策略补货支持反馈支持结果爱施德天音天音爱施德毛利率比较年运营利润率比较年•提供增值服务对于代理商来说是具有吸引力的业务数据来源访谈，罗兰贝格分析组织中国移动终端销售公司汇报材料集团成立终端销售公司的目的是通过提升在自有渠道和社会渠道中的销售能力，实现两个目的是推动终端销售和业务发展，二是使终端成为公司新的利润增长点。目的推动终端销售和业务发展•激励渠道推动终端销售，促进业务发展推动非自有渠道终端销售，暨推动代理商连锁零售和电子等多种渠道资源的终端销售业务帮助自有渠道提升终端销售终端维护服务能力•深化对市场终端需求的理解，支撑终端实现高效集采反馈市场需求，帮助定制选型实现对终端采购量的预测使放区域采购权限，如适度对采购产品需求的定制调整和部分机型采购的权利•国际案例沃达丰允许国家分公司作为总部代理处置终端厂商的采购•国内案例华盛省分公司拥有财务处置权，并可以采购集采外的手机，但需提前报批，并自行解决采购资金积极协作原则为了保障发展客户和终端销售两方面责任的协调发展，省公司和终端公司应该充分积极合作，协调双方资源。暨，终端应支持客户线的发展，同时营销资源应支持终端运作•国际案例沃达丰在本部和国际分公司之间在采购权方面使用了矩阵式的平衡协调机制•国内案例天翼和华盛展示了强调纵向和横向联系下不同的平衡协调的重要性风险防范原则考虑管理风险的分散和关系制衡以降低内控风险权利责任风险思考点权力责任和风险分配组织中国移动终端销售公司汇报材料沃达丰为了实现采购的规模效应，成立了全球采购公司，并将其定位为商务和物流中心，配给全球各大市场强化自身采购及分销实例的举措供应商沃达丰全球采购公司直接提供货品和服务“统”，“分”有机结合•“统”作为所覆盖子网面向供应商采购的唯出口，主要承担采购商务谈判，供应商管理和商务物流三大职能，子网不能越过直接向供应商进行采购•“分”为控制库存和价格风险，不能单方面决定采购量和交付时间，然后向子网下发，而是与子网保持密切沟通，根据子网的需求和预测进行采购分支国向上报预测和需求，通过进行采购统处理各子网采购需求，向供应商下达，跟进交付，付款，并承担日常供应商管理职能采购需求集中采购权原则组织中国移动终端销售公司汇报材料采取完全定制买断包销的总部集采模式，通过采购保证和买断模式降低终端厂商经营风险，激发其设计研发和生产的积极性集中采购采购保证买断模式终端采购模式特点集中采购•公司总部直接向手机制造商统采购符合公司要求的定制终端。集中采购每年会进行两次招标，分别为“春夏”和“秋冬”两个销售季集中供货买断模式•在供应商供货时便向手机厂商支付定制手机的采购费用，并在公司财务年报中计入终端销售成本采购保证•对每款定制终端会有万万的“采购保证”，之后根据市场实际销售情况可追加采购终端采购模式主要特点总结集中采购权原则组织中国移动终端销售公司汇报材料华盛也集中了包括采购权的主要权利，在总部层级统谈统签，而各省级分公司不直接受联通省公司的管理采购权人事权财务权•华盛总部集采，统谈统签•华盛各省分公司组织销售•华盛省分公司总经理副总经理，由联通省分公司推荐，华盛总部考察任命•财务上，实行华盛总公司统管理资料来源华盛内部访谈罗兰贝格分析集中采购权原则组织中国移动终端销售公司汇报材料考虑到各区域性市场的需求不同，沃达丰集团总部适当放权，允许各区域公司代表集团主导对部分终端厂商的采购决策终端产品部采购谈判供应商管理商务及物流地域性管理组织产品策划项目管理产品技术体验及研究•,华为，中兴由直接负责•相关决策分别由英国意大利德国西班牙主导英国爱尔兰意大利希腊德国荷兰西班牙葡萄牙贴近市场原则组织中国移动终端销售公司汇报材料华盛总部在采购权与财务权上给予省分公司适度的分权，以便其更好地贴近消费者，开展本地的业务华盛对分公司的适度放权•各省华盛自行组织销售•可采购集采外的手机，但需提前报批，并自行解决采购资金的问题•华盛省分有财务，收支两条线•华盛省分向最终客户和渠道客户开具销售发票原因分析•专注本地市场适度分权使分公司更积极主动了解本地消费者需求，提供相应的推广服务•分公司灵活性强，能快速响应消费者需求分公司相比总公司更贴近消费者，适当放权能更快速响应消费者需求，捕捉市场机会对应要求•在组织职能上，对分公司管理层有更高的要求，比如更敏锐洞察本地消费者需求，进行决策制定执行•在流程与绩效考核上，对分公司的要有明确规定采购财务资料来源华盛内部访谈罗兰贝格分析贴近市场原则，能便于分公司根据当地实际情况，基于消费者需求开展相适应的业务贴近市场原则组织中国移动终端销售公司汇报材料沃达丰总部同区域性公司之间采用矩阵式结构，以实线和虚线管理的方式，协调管理各区域的关键职能全球终端产品部英国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理采购谈判意大利分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理德国分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理西班牙分公司属地终端产品部采购及商务属地供应链管理供应商管理商务物流国家分公司工作协调工作汇报终端服务终端服务终端服务终端服务沃达丰全球总部积极协作原则组织中国移动终端销售公司汇报材料天翼和华盛采取了不同管理方式，从两个角度展示了省公司和终端公司积极协作的重要性积极协调能有效整合横向资源，能更好推动终端零售业务的发展天翼模式渠道导向华盛模式产品导向省公司天翼终端公司天翼省分公司总部•天翼终端公司由总部个人客户部管理，并确定业绩与考核•天翼省分公司由省公司个人客户部负责管理日常运营，包括预算考核人力资源财务等管理，占其考核权重由天翼终端公司负责管理其采购与销售，占其考核权重•“套班子，两块牌子”，能平衡协调好省公司的资源，•但对零售专业化能力提升有限，对终端零售能力的发展支撑有限省公司华盛公司华盛省分公司总部•华盛公司是中国联通的全资子公司•华盛省分公司由华盛公司负责管理其日常运营，包括预算考核人力资源财务等管理，并对其进行考核通过华盛分总在联通省公司市场部兼任副总，实现华盛省分公司的横行协调•运作，能提升终端零售的专业化能力，提升零售销售业绩•但在获取省公司资源上存在定问题，曾出现华盛省分公司寻求营业厅给予补贴未果，卖裸机的情况天翼与华盛的模式分析资料来源内部访谈罗兰贝格分析积极协作原则组织中国移动终端销售公司汇报材料在这些关键原则上，总分和母子结构各有利弊，最终决策取决于对不同原则重要性的把握集中采购权原则贴近市场原则积极协调原则风险防范原则总分结构母子结构•便于集采和统谈，便于集中管理口对外，提高议价和协商能力财务上统处理，便于财务税务•集中采购难，增加不必要业务复杂性需要集中子公司需求，走订单采购财务上需要在两极法人之间走账，涉及避税等问题•总部不直接面对市场，需要省分公司根据对当地市场的理解，提交对机型性能和采购量的需求•对市场更了解，更贴近当地市场，在制定采购方面要求上更容易保障业务成效•决策集中，上下制衡，更易控制风险•决策权分散给总公司和家子公司，决策分散，缺乏制衡，更易产生风险，不利于风险防控•不便于终端分公司和省公司就业务上进行协调沟通，调动省公司的补贴和平台资源•终端公司内部协调性好，对推动终端销售工作更有利•方便业务上的沟通补贴和省平台资源的调用，能更高实现业务推广•终端子公司同总公司方面联系不紧密，较难实现销售业务的性，不利于终端销售的工作效果思考点权力责任和风险分配北京凤山，年月中国移动北京上海浙江江苏山西广东公司罗兰贝格管理咨询公司中国移动终端销售公司组建方案汇报材料组织中国移动终端销售公司汇报材料组建终端销售公司的动因和目的终端销售公司的运作模式终端销售公司的业务范围终端销售公司的核心业务流程终端销售公司组织架构人员职数考核激励方式终端销售公司主要考核指标和工作举措关键讨论点提纲组织中国移动终端销售公司汇报材料终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动发展的关键掣肘动因零售分销自有渠道公开渠道严重依赖中国移动的自有零售渠道