向龙湖学习—房地产集团计划运营体系建设(刘连庆)

导性意见精装房初步设计及施工图设计成果向龙湖学习阶段性成果是级计划的管控目标明确了个阶段性成果的定义承办部门岗位审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新向龙湖学习阶段性成果上阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称具体经办人责任部门及经理集团每季度进行次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表向龙湖学习阶段性成果向龙湖学习计划管理的责任分解计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理针对定义的个关键节点集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人影响集团关键节点地区公司计划运营专员会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人影响集团关键节点地区公司计划运营专员会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划，每个项目共有个关键节点由集周例会回顾和检查向龙湖学习计划检查和调整回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达集团按如下方式抽查每月次类每二月次类每三月次类抽查集团计划运营专员集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。

基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准集团计划运营专员集团运营负责人批准集团公告会议集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交地区公司每月自查并上报上报方式网上提交统计报表和简报地区公司自查地区公司计划运营专员如影响到交地四证齐全开盘营销销售竣工验收交房等大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。

基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准地区公司总经理提交并转入调整批准程序每月头个工作日前完成批准流程向龙湖学习计划检查和调整地区公司在每月第个工作日之前，以月度运营会的方式，完成项目二级计划执行情况的总结和计划调整地区公司计划运营专员，在每月第个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心集团公司计划运营专员，在每月第个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告地区公司计划运营专员，应在每月第个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。

向龙湖学习计划检查和调整项目关键节点按时成成率项目每月计划关键节点按完成数项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率公司每月计划关键节点按时完成数公司每月计划关键节点数向龙湖学习计划管理的评价体系向龙湖学习龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。

项目二级计划由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。

项目三级计划属于个人工作安排，在二级计划上细化，部门职能负责人审批。

项目专员项目部计划监控人员，对项目经理负责。

项目职能负责人负责具体工作的人，每周检查工作并上报。

部门职能负责人部门经理，检查日常工作，每月上报。

项目负责人项目经理，负责编制二级计划，召集项目周例会。

区域计划运营专员每月负责召集会议，撰写分公司的运营简报。

区域总经理分公司总经理，具有批准二级计划的权利，主持会议。

集团计划运营专员汇总撰写整体集团的运营简报，也会随机抽查项目的情况。

集团运营副总审核关键节点计划，批准发布集团的运营简报。

集团财务部审核关键节点计划。

集团总经理具有批准关键节点计划的权利。

向龙湖学习龙湖项目计划管理小结项目关键节点计划里程碑二级计划项目三级计划个人工作安排每月每周更新进度更新进度月度会议部门职能负责人项目职能负责人区域计划运营专员计划执行调整运营简报周会项目负责人计划执行调整运营简报附表不直接放入计划向龙湖学习龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点里程碑事件，最终需提交“集团总经理”审批集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况从二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过“区域运营计划专员”每月检查二级计划执行情况，并上报计划“集团运营计划专员”每月撰写集团的运营简报，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团项目二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。

关键节点可能对应二级计划的任意级工作项二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写分公司的运营简报二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。

二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成致后，即可调整项目三级计划属于个人工作安排，在二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。

“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响二级计划，属于管理个人工作范畴。

向龙湖学习龙湖项目计划管理小结目录向龙湖学习龙湖的计划管理体系介绍二计划管理体系的分析和总结三中南地产计划管理体系的建设设想房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议房地产集团企划部二〇〇九年四月二十日目录向龙湖学习龙湖的计划管理体系介绍二计划管理体系的分析和总结三中南地产计划管理体系建设的建议向龙湖学习龙湖的整体运营管理体系集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司二三级计划研发设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系体系非项目层面知识管理项目层面知识管理本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容向龙湖学习计划分类编号分级相关阐述集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有个关键节点项目级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统定义指导性模板项目二级计划级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统模板编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门办理国土使用权证发展部交房营销部交地发展部向工程部交地发展部交房完成营销部完成方案设计研发部售楼处样板房开放营销部完成初步设计研发部取得预售许可证营销部完成施工图设计研发部开盘营销部取得施工许可证工程部完成销售营销部项目开工工程部完成销售营销部景观施工进场工程部完成销售营销部竣工备案工程部向龙湖学习集团管控的个节点计划序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人取得国土使用权证取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部项目经理完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部计划管理员项目负责人完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部计划管理员项目负责人完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部项目经理项目负责人取得施工许可证取得施工许可证计财部计划管理员项目负责人项目开工项目基础开工计财部计划管理员项目负责人售楼处样板区开放售楼处样板区结构装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部计划管理员项目负责人取得预售许可证取得预售许可证计财部计划管理员项目负责人向龙湖学习集团节点计划的验收标准序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理完成的销售金额已销售合同金额项目可售金额计财部计划管理员项目负责人完成的销售金额已销售合同金额项目可售金额计财部计划管理员项目负责人完成的销售金额已销售合同金额项目可售金额计财部计划管理员项目负责人景观施工进场景观施工进场景观项目部项目经理竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部计划管理员项目负责人交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部计划管理员项目负责人交房完成率已接房户数计划交房数计财部计划管理员项目负责人向龙湖学习集团节点计划的验收标准项目阶段性成果管理体系其他项目负责人召集人计财部研发造价工程营销土地投资分析阶段成果项目启动阶段成果方案设计成果验算与初设指导初步设计成果验算与施设指导施工准备阶段成果营销阶段成果交房阶段成果后续阶段成果项目战略定位市场假设及客户定位报告项目预案投资分析报告土地项目定位客户肖像描述客户价值敏感分析市场预测及销售假设成本敏感分析价值分配及成本预设方案投资分析报告启动方案设计任务书景观方案设计任务书项目二级进度计划精装房方案设计任务书售楼处样板房选