显的主导性企业，总体来看，整个软件行业还处于发展初期相对无序的竞争阶段。地域分布方面，软件产业的区域集中度进步提高。目前，国内软件产业比较发达的省市有北京广东江苏上海山东浙江福建辽宁。这个省市，这些省市软件业收入年月全部突破了亿元人民币，合计达到亿元，占全国软件收入的。在软件产品系统集成软件服务等软件产业的三个组成部分中，系统集成及服务的增幅高于软件产品的增幅，而软件服务增幅最大，所占比重也越来越大。金融电信政府仍然是软件行业主要的客户，而提供外包服务已成为国内软件企业发展的强劲动力。来源信息产业部年月软件产业市场构成软件产品软件服务系统集成中国软件产业现状及发展趋势人力资源在软件行业居于特殊地位，人才特别是中高端人才始终是约束软件企业增长的个主要瓶颈。软件作为知识产品，需要由掌握较多知识的高学历人才创造，员工的学历高知识层次高是软件企业共同的特点。企业人员普遍年轻，软件行业是个新兴的行业，与此同时软件行业具有知识更新快的特点，软件企业是年轻人聚集的地方，般的软件企业平均年龄均不会超过岁。人员流动性很强，年纪轻高学历，加之人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，些软件企业的年人员流动率高达至。由于企业规模普遍偏小，企业的核心技术往往掌握在少数几个关键员工手中，而核心员工的离职，将对企业造成巨大损失。中国软件行业人力资源特点如何完善以能力和业绩为维度的考核设计，过程考核与结果考核的结合问题岗位价值得不到体现，公司内部的岗位级别体系不被员工认同薪资幅度差异薪酬结构不合理，不能根据职位序列的特点有针对性地设计缺乏合理的薪资确定及调整机制，员工对薪资满意度低员工职业发展通道太窄，缺乏上升空间在培训方面没有统进行管理，无法有效推进各级人员培训对软件开发人员岗位的素质和能力要求缺少客观的评价方法和评估体系缺乏科学的员工能力发展计划职业生涯规划与辅导企业缺乏长效激励机制，对关键员工的激励手段单中国软件企业人力资源管理中存在的主要问题东南融通是中国领先的综合服务提供商之。总部位于厦门，在北京上海香港威尔明顿多伦多等境内外大中城市设有家子公司和国内多家分支机构，是家业务覆盖全球多个国家的服务企业，东南融通的综合排名列于中国银行业解决方案供应商前三甲年月，厦门东南融通系统工程有限公司成立，厦门软件园四家骨干企业之年度被认定为国家火炬计划重点高新技术企业年通过年通过发展概况企业愿景中国综合服务领跑者企业使命以创新的理念先进的技术和高素质的专业队伍，为客户提供满意的服务，做客户成长和赢利的最佳伙伴经营宗旨管理创新人才制胜技术创新产品领先发展战略专业化的多元化企业精神丝不苟锐意进取合力致胜经营理念太和顾问对东南融通的了解年度国家级火炬计划项目邮政客户服务中心工程年度国家级火炬计划项目移动话费准实时支付网络系统年度国家级火炬计划项目数据仓库决策支持系统年度国家级火炬计划项目外汇会计网络系统年度国家级火炬计划项目新代邮政绿卡业务系统年度国家级火炬计划项目自助设备综合前臵系统年功能拓展和系统监控软件福建省名牌产品称号经营业绩东南融通此次咨询项目的核心需求完善以能力素质模型为基础的软件开发人员管理系统，优化软件开发人员管理方式，使人员的识别评价激励更公平，为今后的人员扩张奠定基础。薪酬支付培训和能力开发招募与配臵绩效管理能力素质模型任职资格继任计划职业发展给企业带来的价值给员工带来的价值技术人才的合理配臵与培养技术人才的分级管理提高成本控制能力和运营效率选拔出合适的人员提供有针对性的培训方案利于人才梯队的建设提高薪酬使用效资深专家年年年年上升通道职业发展通道明确对职业发展的条件进行明确包括能力要求年限要求培训要求考核要求。年培训体系公司职业发展通道能力评估实施办法太和顾问将为东南融通提供适用的能力评估方法流程及职责安排，以制度化的形式加以固化评估结果在管理方面的运用管理办法建立软件开发人员能力评估结果在上岗培训职业发展薪酬考核等方面的运用管理制度，实现软件开发人员的系统化管理工作描述项目实施辅导项目调研与诊断能力素质模型建立时间安排工作日交付成果能力素质模型开发实施手册东南融通提供的支持任职资格体系明确能力素质模型应用管理相关部门及人员参与研讨及方案的修订协助太和组织能力评估方案的培训确认太和顾问的工作成果能力素质模型应用管理太和为公司制定的员工能力模型管理手册，样例为节选内容在人力资源招聘发展薪酬绩效等方面的运用能力素质模型应用管理办法制订集团能力素质管理手册公司员工能力素质管理手册实施计划制定切实可行的项目辅导实施计划，使方案在东南融通得到贯彻落实，对企业绩效提升个人职业发展产生价值帮助理解方案在设计与实施阶段，为东南融通相关项目人员和职业经理进行现代管理理念方法及技能的提高指导能力评估协助东南融通对员工进行测评，并将测评结果与能力模型进行对比分析，确定个人和岗位匹配的程度工作描述能力素质模型应用管理项目调研与诊断能力素质模型建立工作日交付成果实施计划宣传与辅导资料高层对项目实施的决心与举措明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持确认太和的工作成果任职资格体系明确项目实施辅导时间安排东南融通提供的支持项目实施辅导能力评估方案实施方式选择，员工测评结果与能力模型进行对比分析，以确定后续的晋升培训职业发展薪酬方案。由太和提供方法，由东南融通完员能力评估由太和评估关键岗位人员人，并指导东南融通完成其他人员能力评估方案方案二项目实施辅导公司素质模型评分表薪酬体系接口方案实施相关内容项目实施辅导培训体系接口职级层级管理序列头衔划分营运战略层总裁级高级总监级总监级高级项目经理级高级技术总监总监级资深工程师级高级经理级高级项目经理级资深工程师级高级经理级项目经理级资深工程师级经理级项目经理级高级工程师级经理级高级主管级主管级主管级高级专员级专员级专员级高级助理级助理级助理级中层管理层资深专业人员层初级工程师级基层管理层专业人员层运作层工程师级工程师级初级工程师级技术序列头衔划分工程师高级工程师级工程师级协助他人层专业战略层绩效管理体系接口职业发展接口可以预见，推行管理提升的过程中会有定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将通过回访方案培训关键团队沟通等手段帮助东南融通实现平稳过渡。持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力促进变革成功员工座谈管理层沟通方案培训网站或平面宣传项目实施辅导机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致项目组织与质量控制我们相信个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下项目团队太和资深合伙人项目总监东南融通高管任项目总监太和高级顾问项目经理东南融通项目组东南融通高层团队太和内外部会商专家团队项目组织结构项目组织职责说明项目领导小组由东南融通高管与太和项目总监太和项目经理组成的职责界定项目方向和范围指导项目研究与进程解决在项目组层次无法解决的问题控制项目质量，签署项目小组交付的成果参与或主持关键的研讨沟通太和项目经理的职责对整个项目的质量和目标负责，进行项目的日常作业管理和协调，确保项目成果的满意度向整个项目小组提供方法论，确保项目获得适当的资源向项目领导小组报告项目情况，负责执行领导小组的决议建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通东南融通联合项目组的职责对整个项目的质量目标负责，协助项目管理工作，确保项目成果实施的满意度协调有关部门及人员参加的活动负责方法论转移的接收工作，负责与太和顾问的联络负责组织提供项目所需的资料太和项目工作小组的职责调研访谈，资料搜集整理分析，对具体模块作业进度和质量负责设计模块，报告撰写参与研讨沟通太和内外部会商专家的职责提供行业专家意见提供专业专家意见项目管理过程目标管理风险管理过程控制持续的沟通培训知识转移信息分析检查调整诊断设计实施企业组织体系的完善性人员意识素质匹配性管理制度控制的体系性职位职责的科学性与认同性价值评价的致性和现实性薪酬体系的统性和差异性能力模型的系统性和支持性队伍的稳定性操作的规范性执行的坚定性信息的完整充分和对称客户高层的支持力度项目小组的配合程度骨干员工的理解程度理念宣传计划制订过程调控效果跟踪项目质量控制事前控制事中控制事后控制项目组织双方项目经理负责项目的质量项目团队经验丰富的咨询顾问是实现项目质量目标的保证项目计划计划过程明确任务目标和质量标准项目组织项目团队项目计划思路沟通阶段设计前进行框架思路的沟通加强培训多层面的培训保证对目标和方法的统场外指导设计过程中太和顾问内部的方案会审机制明确目标统思想内部会商项目组织结项方案汇报，双方交流完善报告，客户确认提交内部评审公司每月和结项前进行综合评审项目实施强调方案落地，并付逐行动，提供实施评审和改进客户评审公司考核项目实施机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致太和顾问案例分享案例外资家化公司能力素质模型咨询项目背景该企业是外商在华投资企业，以生产化妆品等家化产品为主，在激烈的市场竞争及本地化经营的过程中，员工对组织绩效的影响越来越凸现出来，公司对各种岗位尤其是管理岗位上员工所具备的能力期望也发生了转变问题员工的能力如何测定员工的知识与技能如何衡量员工能力素质与岗位任职资格绩效薪酬的关系如何根据业务发展需要与员工能力素质的现状进行持续性的教育与培训方法针对企业特点建立能力素质模型基于现有岗位梳理，针对岗位特点，明确任职资格体系建立基于能力素质模型的应用体系，主要应用于员工晋级评价辅导实施基于职位的素质模型开发流程纵向专家小组讨论法客户组专家组专家小组讨论法客户组专家组分层分组抽样专家组客户组问卷调查全方位评价专家组主题分析统计专家组预测效度法客户组确定绩效标准选取分析效标样本岗位分类获取岗位素质数据资料整理统计分析验证岗位素质模型步骤方法技术参与人员案例外资家化公司能力素质模型咨询项目岗位分类◇根据现有的职位序列职位级别划分及项目进度安排，通过客户项目组与外部专家组协商共同决定。以的素质模型为例，我们在进行素质模型设计之前，通过与客户进行充分沟通，将公司的员工分为了三大类别，针对三大类别进行不同的素质模型设计根据本次晋级员工的职级和职务性质的不同，我们将所有晋级员工分成三个不同的类别晋四级及以上人员包含晋四级及以上所有员工晋五级职能序列人员包括财务人事物流仓储支援等岗位的晋五级人员晋五级市场序列人员包括营业业务促销市场等岗位的晋五级人员。案例外资家化公司能力素质模型咨询项目确定绩效标准◇绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀与表现般的员工的指标或者规定。◇绩效标准应由外部专家组与企业项目组共同讨论最后