积极寻求合作，说明中国纸业已进入了个外资与内资的企业整合期。外资与内资的企业整合年初，国家发改委发布了全国林纸体化工程建设“十五”及年专项规划，下半年起正式批准了华泰纸业泉林纸业及美利纸业等批林纸体化项目，这表明从年起，才能出现真正意义上的林纸体化项目。同时，由于合作造林等事件的出现，使得林业投资者会更冷静更理智地去投资能够形成产业链的项目。在这样的大环境下，造林与造纸行业的整合进程将进步加快。造林与造纸的行业整合国家已有意在部分地区开展产业基金的试点，造纸行业具有资金密集性强的特点，最适合建立产业基金，因此造纸行业有望成为国内最早批出现产业基金的行业。资本与产业的运作整合太和顾问对造纸行业产业链的分析原料供应纸浆和纸的生产产品及用途林业木材竹树皮农业麦草秸秆苇荻棉麻运输制浆机械工业设备供应纺织工业毯网化学工业原辅料机械工业设备供应纺织工业毯网化学工业原辅料抄造商品浆抄纸和纸板浆板绒毛浆人造纤维卫生用品填充材料纸板纸废纸太和顾问对中国造纸企业发展的认识面对中国造纸行业的发展变化，中国造纸企业的出路有两条条是通过外延的方式扩大生产规模，另条是通过内涵的方式控制企业成本，提成企业的管理品质，而通过内涵方式的切入点则是企业最核心的资源人力资源中国造纸行业的发展趋势中国造纸企业因应措施生产能力和消费能力迅速增长国家加强对造纸行业环境保护的管理力度行业整体利润率下降关税水平下降，人民币升值，国外纸的竞争力增强扩大生产规模，从市场的增长中获利提供企业的技术水平扩大规模，控制成本，提升产品档次，增加产品个性化控制成本，提升产品档次，增加产品个性化律师事务所的系统管理差异化中国造纸行业市场竞争的关键要素中国造纸行业市场竞争的关键要素造纸行业是资金密集型的行业，品牌规模价格差异化和质量是其市场竞争的关键要素，其中，价格和差异化是最核心的竞争要素律师事务所的系统管理中国造纸行业面临的困惑•如何有效的控制企业的成本，使企业在市场竞争中获取价格优势•如何提高产品的差异化程度，通过差异化打败竞争对手，获取超额利润•如何扩大生产规模并且使企业的管理适应企业规模的扩大•如何使企业适应造纸业从传统制造业向现代制造业转变的要求•在中国造纸业中，不少企业家都在思考着上述问题中的前三个问题，但是，鲜有企业家更够站得更高，想得更远，不仅仅想到明天，而且想到更远的将来，不仅仅想到企业在量上的变化，更进步想到整个行业在质上的变化•中国造纸行业目前是典型的传统制造业，但随着外国产品的不断涌入，国家对环境保护的日益重视，传统产品整体利润率的下降，迫使中国造纸业必须要从传统制造业向现代制造业转变•现代制造业同传统制造业的差别，不仅仅是生产规模的扩大和生产工艺装备水平的提高，它体现在企业是否具备足够的柔性，能否根据市场的变化及时反应，适时生产而又最大程度的控制成本，企业逐步消除物料人员资金和时间的浪费，实现企业消费者和社会的三赢•中国造纸企业面对未来的变化与转变，能否及时进行变革，使企业能否抢占先机的关键，企业变革应从自己最可控的地方入手，如前所述，着眼点在于成本控制和管理品质的提升，成本控制的关键在于对企业中各个成本费用中心的控制，管理品质的提升在于管理平台的提升，其切入点是企业最核心的资源人力资源人力资本效益的最大化中国造纸行业人力资源管理的核心企业的管理首先是管人，企业管理者又常常为以下问题苦恼•员工工作积极性不高，工作产出不理想•企业的目标很难通过员工去实现•企业付出的人工成本不低，但效果不佳•员工总是对收入不满意，总是感觉不公平•企业很难让员工的思想和行为适应企业发展的需要•如何提高人力资本效益太和顾问对巨森纸业提升人力资源管理效益的思经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作操作性职位绩效管理关键影响因素生产量工作量质量安全设备维护劳动纪律本部门班组的工作完成情况公司的综合经济效益指数绩效管理体系举例成立绩效管理小组制订实施计划收集相关信息形成关键业绩指标体系收集各相关部门的意见确定关键业绩指标体系并下发给各部门培训和沟通完成各部门的关键业绩指标体系部门关键业绩指标分解实施总揽明确公司战略和发展目标找出实现目标的关键成功因素确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定各主要流程的关键控制要点形成初步的业绩指标体系对业绩指标进行测试和修正确定关键业绩指标体系改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系形成部门关键业绩指标体系的流程绩效管理体系关键业绩指标分类下图为太和为制造型企业规划的营销部关键业绩指标举例绩效管理体系举例关键业绩指标辞典绩效管理体系在实施员工业绩计划及目标设定的过程中，应全员参与组织者公司人力资源部评估者各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者各部门员工即直接下级监督者评估者的直接领导组织类•员工满意度结果导向营运类•客户满意程度•行政费用控制效益类•基金净值回报率•总资本周转率后向指标先行指标过程导向正面影响三类指标间明确的关联关系同时应处理好关键业绩指标体系的平衡被评估者设立计划沟通反馈反馈征询评估者组织者监督者绩效管理体系员工业绩计划实施流程总揽确定权重确定目标值和挑战值检查指标和目标的内部致性设定工作目标选择分解或设定关键业绩指标界定职位职责举例绩效管理体系业绩合同的实施经过制定评议和年度评估三个主要过程下图是太和为制造型企业的员工业绩合同根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案监督评议业绩合同制定业绩合同业绩评估业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改举例绩效管理体系改变关键业绩指标流程绩效管理手册将界定绩效管理的组织流程及具体形态下图是太和为制造业客户设计的绩效管理手册示例部门角色综合管理部绩效管理小组相关部门负责人开始绩效管理委员会高层是否与当事人起讨论的改变否决请求在直属领导参与的情况下再协商向综合管理部绩效管理小组发出改变的书面要求结束结束收到决定收到改变的请求评估改变对其他业绩指标的影响向人力资源负责人汇报将改变纳入业绩指标库对业绩考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门并发放新的表格接收及审核报告当事人提出改变的请求是否取得共识是否取得共识是否改变申请表将审核意见下达给综合管理部绩效管理小组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向绩效管理委员会汇报改变以后的情况审核现有管理信息调查问卷结果表格绩效管理数据库人工数据收集自动数据收集局域网接口接口用户业绩数据收集和数据发布示例绩效管理体系薪酬结构与水平设计薪酬结构是固定工资浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映名正式员工的收入构成情况薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据巨森的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成巨森薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑巨森薪资理念内部等级或宽带结构每个等级和职位的员工数实际薪酬数据预计薪酬增长率市场薪酬数据固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保巨森整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。巨森的薪酬结构与水平设计应达到以下目标•薪酬水平符合内部公平性的原则•薪酬结构符合不同职位的工作特点•有利于企业控制人工成本工作步骤二薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为巨森编制薪酬管理手册时，包括总则设计原则薪酬管理系统的设计流程固定薪酬设计及分析新设月薪体系说明月薪体系调整绩效奖金体系的建立业务提成的处理薪酬维护及沟通等内容。时间安排薪酬管理体系设计工作日交付成果薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬结构与水平设计方案薪酬管理手册薪酬管理体系薪酬管理体系项目实施指导职位体系梳理绩效管理体系项目启动与项目诊断培训体系与人力资源规范化经营战略战略性人力资源计划薪酬理念薪酬构成与市场定位薪酬管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析能力分析职位评估主要业绩指标确认等级架构职位基准核心能力专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案战略性的薪酬管理系统外部竞争性通过参阅同行业市场水平内部公正性以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权递延现金长期运营结果长期激励方案薪酬管理体系太和顾问将按照以下的薪酬结构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成巨森的薪酬设计确定各标准职位的所在序列层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点市场水平调整各序列曲线确定福利部分设臵根据序列特点市场情况设臵固定浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析标准职位分析层级成本估算提交高层审批举例薪酬管理体系该行业整体薪酬状况分析行业间薪酬对比分析该行业重点职能序列市场薪酬水平分析该行业重点职能序列薪酬结构分析该行业基准职位市场薪酬数据分析该行业基准职位薪酬频数分析结束开始计划年度富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成巨森应采取的薪酬战略薪酬管理体系重叠度职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差,上限带宽下限带宽散点中位值趋势线上限带宽下限带宽散点中位值趋势线职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度太和顾问以市场回归后数据，充分考虑巨森人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节薪酬管理体系人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况