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集团公司净资产规模决策者对股权结构的考虑员工持股比例股份预留比例控股股东持股比例员工出资能力估算员工出资意愿分析集团公司最终股权结构第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有对于预留股份部分，新华信将为集团公司制定出该部分股份的相关管理和分配方案。

预留股份预留股份分配方案预留股份数量预留股份比例预留股份管理预留股份的认购预留股份分红处理第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有在员工持股方案设计时，首先对集团的各项任务进行分析，并对集团及下属公司的岗位设计进行优化调整。

任务分析任务组合公司业务目标任务任务任务任务岗位岗位岗位优化调整第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有根据岗位优化调整的结果确定持股人员的范围，并根据以下三个原则对持股员工的层级进行科学的划分。

岗位区别原则•由于各岗位职责重要性不同，员工持股比例要拉开差距，充分体现岗位之间的相对价值。

•在具体设计时结合企业实际情况，可采用“高管紧中层松般少”的策略，即高管层股权设计相对紧密中层干部富有弹性般员工只选择骨干持股。

贡献递增原则•职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别增长非线性递增。

风险控制原则•由于决策层经营管理层熟悉市场变化规律，对风险有较强的控制能力，为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决策层及经营管理层倾斜。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有具体划分时，首先确定集团统的层级划分标准，然后根据各子公司在集团总体战略中的价值程度以及子公司内部的岗位设置情况进行对等靠拢，保证层级划分既体现岗位差别，也保证“横向”公平。

高管层员工层高管层中层管理人员员工层员工层中层管理中层管理中层管理高管层中层管理人员员工层集团统划分标准有限公司有限公司高管层高管层高管层对等靠拢对等靠拢员工层员工层第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有在完成层级划分的基础上，新华信将采用包括海氏曲线在内的多种岗位价值评定曲线，对各级别之间的持股比例进行量化。

海氏曲线可对岗位之间差别进行量化实践证明与工作评价相吻合海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的，能充分体现了岗位之间的贡献差别。

经国内外长期的岗位价值评估实践证明，海氏曲线与岗位价值评估有很好的对应性。

新华信在多家企业成功应用新华信利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得的良好效果，得到了企业的认可。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有海氏价值曲线所遵循的原则。

变量分数德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉的差别阈限，用举重比较的方式确定了刚好能够引起差别感觉的最小刺激量，根据这个原理用定经验的差异量作为分数递增的原则，确定了海氏曲线。

海氏分数分布图第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有各层级持股比例确定后，即可根据员工股股份总额和各层级员工数量确定出员工的持股数额。

人员分类海氏岗位贡献平均数各层级之间持股比例高层高层高层中层中层中层员工层员工层级别序列各层级持股数额万股第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有员工持股数量确定之后，新华信还将充分利用现有的知识和经验，尽快洞察关键机会思路创新，方法灵活得汇实业对项目进展及项目成果的关注和掌控程度按时交付研究成果沟通项目进程。

项目成功关键第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有项目小组构成项目董事名项目经理名项目成员名支持人员按项目要求配臵新华信得汇实业集团公司待定待定待定待定注支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有项目人员职责•总体项目把握•在各阶段讨论主要建议及方案•每月次讨论项目进程，组织内部沟通•清除项目进程中遇到的障碍•决策•每月按项目安排•访谈安排•根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间•具体制定工作计划，领导项目进展•日常工作的协调•内部沟通•至少每周次•访谈安排•根据需要随时沟通•非正式沟通•收集数据资料•数据分析•相关人员访谈•提出建议及方案•制作相关报告文件•访谈安排•根据项目需要随时沟通项目经理名项目成员名项目指导委员会•得汇实业高层领导•新华信资深高级经理人员安排•得汇实业部门经理•新华信项目经理•得汇实业各级管理人员业务人员•新华信咨询顾问第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有项目时间安排及阶段性成果周阶段阶段三注项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整公司总体战略及业务战略明晰第二次汇报项目启动内部访谈股权结构方案及预留股份处理员工股份的认购及股份处理持股人员范围确定及层级划分高管层考核指标确定阶段二长期激励模式确定奖励股份的授予行权及股份处理阶段四第次汇报岗位优化调整第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有目录项目背景和目标二项目的内容和思路三项目工作步骤和工作成果四项目安排及运作方式五新华信相关咨询案例举例六新华信管理咨询简介第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有案例新华信为上市公司提供组织结构调整激励体系和高层员工持股咨询•该公司是中国最早上市的公司之•存在的问题有首先，该公司企业效率在不断降低。

其次，企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍。

再次，集团股份公司及下属职能部门定位不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在。

最后，对高层缺乏有效激励手段，无法激发高层员工的积极性。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有新华信项目组所做的工作•通过深入调查和访谈，新华信设计了新的组织结构和协调控制机制，其中集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础，在董事会总经理办公会之外建立基于职能部门的协调体系，通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制。

•另外，新华信重新设计了管理流程，系统划分了职能部门职责，解决了职能部门授权问题，强化职能管理，并建立全员考核体系高管事业部领导班子职能部门全体。

•高层股权激励方案别具格，体现了个人的长远利益和公司的长远利益相联系，根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出定的成本，并承担定的风险。

•客户按照新华信的方案精简了组织结构，优化了业务流程，实行了新的激励机制，得到了客户的致认同和高度评价。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有案例二新华信为国内最大的民营饲料企业提供管理体系和人力资源咨询•客户是中国最大的民营企业之，是饲料行业中的领先者。

客户已经进入多元化发展阶段，新的业务新的人员的引入为客户带来了活力，也对管理提出了更高的要求。

人力资源越来越成为公司的重要资产，对人力资源的有效利用和管理将成为企业向更高目标发展的关键。

•客户方面的困惑主要有以下几点•如何对不同岗位进行科学有效的绩效考核。

使之既能合理评价员工的工作业绩，为公司进行奖励晋升培训等提供依据，又能指导员工的成长，使员工的个人发展与企业的发展结合起来。

•如何科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理地激励员工。

•如何为员工，尤其是关键岗位的员工设计在集团的职业发展道路，让员工与企业共同成长。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有新华信项目组所做的工作•新华信项目组从对于客户的战略进行分析入手，通过全面的内部访谈调研和管理诊断，对于客户的公司战略人力资源管理营销体系等方面提出初步改进建议•进而在战略明晰的基础上，优化现有的组织架构，并建立适合公司战略发展的母子公司管理模式和体系。

并同时对于公司部门的设臵和部门关键岗位职责的描述等进行了完善和优化，建立了规范化的标准并进行推广。

•在绩效考核管理体系建设方面，围绕工作流程，确定了各岗位的关键绩效指标，和判定了各岗位需要的能力，结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求建立全面的绩效管理制度。

•基于对于行业和现行薪酬结构的分析，对于公司各岗位重新设计薪酬结构，从而反应不同岗位对公司的相对贡献大小。

同时确定员工薪酬中固定与浮动的比例，浮动部分配合绩效管理以实现激励作用。

•合理划分职级设臵，让员工感到在公司有足够的上升空间，设计员工职业发展道路•完善人力资源管理流程，并对于人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有客户对于本次人力资源项目的评价•公司作为中国最大的民营企业之，在我国饲料行业居于领先地位。

长期以来，公司形成了独特的管理模式，即“模式”。

这种管理模式支撑了公司在经营上的成功，也已经成为公司的重要的核心竞争力。

•为了更科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理地激励员工，让员工与企业共同成长，我们聘请新华信管理咨询公司进行了“规划员工职业发展提高企业绩效水平”的管理咨询项目。

在新华信咨询项目小组的全面参与以及全体项目组成员的共同努力下，公司在以下方面取得了进展•通过对公司的全面管理诊断，更深入地了解了在公司战略人力资源管理营销体系等方面的不足建立了以为核心的绩效管理体系以及配套的薪酬激励方案建立了员工职业发展道路完善了人力资源管理流程。

•新华信咨询顾问在工作中表现出了良好的敬业精神认真的工作态度科学的咨询方法。

公司致通过了新华信的咨询成果，我们相信与新华信的合作能够为公司带来长久的价值。

第页年月得汇实业集团股权结构改革设计项目建议书保密文件，版权所有案例三新华信曾为通讯公司设计产权结构和股权激励方案•该公司为国有集团公司新筹建的个通信公司，并有集团下属的上市公司和外资参股的可能。

通信该集团公司未来的支柱产业，与集团公司原有的业务有重大的差异。

集团公司原有的激励体系难以满足这种高新技术企业对人才的激励需要。

集团公司希望通过股权激励吸引并长期留住通信人才。

•存在的问题有首先，集团公司对这项新业务不十分清楚和了解，所以，既要对优秀人才充分激励，又要有定的约束，取得二者之间的个平衡。

这涉及到各种股权激励方式的良好组合。

其次，由于通信公司是国有企业，实现充分激励的前提就是国有资产的保值增值，而不是国有资产流失，以规避政策法律风险。

最后，集团公司还要考虑下属的上市公司和外资是否有参股的必要及参股的金额和比例。

由此，产权问题与对人才的股权激励问题纠缠在起。

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