期的目标，以战术性为主实施事务策略时，对于事务单位部门结果有部分影响实施事务策略时，对于事务单位部门结果有直接影响建立和实施业务策略时，对于业务单位部门结果有重要影响在严密的监督和指引下，根据既定的步骤标准履行职责根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生些影响根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响达到目标产生结果，以短期战术性为主设定每天的目标，在职责范围内有长期的影响在职责范围内，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响贡献水平影响职位职责范围的大小和影响本质对于操作目标和职责范围有重要影响在职责范围内，对于宏观的操作目标有主要影响根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质产出性操作性战术性战略性远景性影响的范围如何影响根据既定的任务和明确的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略领导个组织发展并完成它的使命实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术本身工作领域工作领域范围事业部门职能部门组织整个组织或集团在确定影响性质后，进步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度贡献程度有限部分直接重要主要衡量标准不容易辨别贡献容易辨别的贡献，对成功有间接影响作出的行动决定结果的成功与否对主要结果的成功有显著贡献对决定主要结果的成功具有权威性衡量尺度注释假定所有影响在同范围内职位的贡献总计为，确定这职位的贡献百分比。根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果影响贡献程度有限部分直接重要主要产出操作战术上策略上远景根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值策略上远景影响机构规模产出操作战术上因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架沟通的框架决定了职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值内部共享的利益外部共享的利益内部分散的利益外部分散的利益在统机构内，对达到目标有共同理想在机构外，对达到目标有共同理想在机构内，目标上的冲突阻扰共同理想达成在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成传达通过文章建议动作或外表传递信息适应和交流通过灵活的沟通和协商达成致影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用商议通过研讨和协商管理沟通，使达成致策略性的商议在个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧使很重要的环说服些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目在机构内，与持不同观点，但有共同目标的人达成致与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成致意见在机构内，与些有不同洞察力和目标的人达成致意见与些有相当不同洞察力和目标和机构以外的人达成致意见向机构外解释事实惯例政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识在机构内，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念惯例和方法的人说服些不愿接受新概念惯例和方法的外部机构在同机构内获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料在机构内，向他人获取和提供资料主要方针是避免冲突在机构内，向他人解释事实惯例政策等在机构外解释机构的事实惯例政策等在机构内，向他人解释事实惯例政策等由于惯例或不同的观点，限制了达成共识在机构内，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在结构内，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目框架沟通包括了对机构内外的沟通沟通向机构外获取或提和技术分析复杂的事情，适应或改善方法和技术广泛地分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术在单工作范围部门范围内，把多种概念放在起，为产品或服务确定个新方向或个巨大的进步创造概念化新的方法技术或程序分析复杂的问题，然后创造概念化新的方法技术或程序针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案根据既定的程序，更新和改善工作方法指出问题，更新或修改工作方法分析复杂的事情并改善工作方法广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法检查现有系统或过程的问题检查和修改系统或程序，存在但是不明显的问题针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案创新复杂性创立发展或改善新的意念技术步骤服务或产品根据程序，重复地从事同工作或活动根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念方法技术流程产品服务等多方面的内容当行为与目标不符时作出改动检查原始状态修改途径修改原始状态改进改进从许多抽象想法中发展出新的概念创造概念化全新的理论科学的突破科学化技术突破目标在日常工作上的修改明显的进步革命性的突破巨大的变革跟随目标跟从创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义困难复合的多方面的问题涉及领域单且清晰，容易界定，不需要调查问题涉及领域单但困难，需要经过调查和分析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值创新复杂性定义困难复合多方面的跟从检察修改改进创造概念化科学化技术突破因素四知识包括团队知识和宽度三个纬度团队知识知识宽度知识职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度企业所涉及的地理区域范围在定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值表，同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度团队成员团队领导多团队经理个别贡献者，没有直接责任领导其他人通过领导计划监控等方面带领团队成员领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色有限的工作知识技术限制在狭窄的范围基本工作知识基本的技术宽广的工作知识本地宽广的技术在本国或有相似文化背景的邻国的地点专业知识区域专门的技术或知识，能掌握门特别的科目以大陆地区例如亚洲北美中东等专业水平全球宽广的专门技术或知识多个大陆地区知识团队符合职位要求的最低知识水平根据基本规律和标准工作领导团队通过执行基本工作程序及标准，确保产出领导多团队通过执行基本工作程序及标准，确保产出为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识带领团队应用系统和步骤方面的基本知识带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识在工作范围内应用足够的知识，或在几个县官工作范围内应用基本知识领导团队应用足够的知识在工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围领导多团队应用足够的知识在工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围在工作发那内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识领导团队应用足够的知识在工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围领导多团队应用足够的知识在工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围宽度知识的应用在部门内的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行职责领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值表二团队成员团队领导多团队经理个别贡献者，没有直接责任领导其他人通过领导计划监控等方面带领团队成员领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色功能性部门专才机构通才在机构管理层面，特别的活动领域或部门，应用集中的专业知识功能性方面接触宽广的实际工作经验在职位内被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验宽广而深入的实际经验在机构管理层面，有丰富而深入的经验在部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任领导团队在部门内的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验领导多团队在部门内的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验知识团队符合职位要求的最低知识水平在机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单的部门内应用超卓的专业知识，以履行职责领导团队，在机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单的部门内应用超卓的专业知识领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门内应用超卓的专业知识在多重机构的主要部门，应用广阔而生如的实际经验，以履行职责领导团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑多团队经理团队领导团队成员团队关系或从个组织结构示例中解释团队中的三类定位团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员多团队经理对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才技术知识局限在狭窄的范围内基础的技术知识广博的技术知识工作范围内的专业技能或知识具备个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识具备个业务部门和许多职能部门的精深知识组织内专业领域的专家具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识集团内专业领域方面的专家具备集团内所有主要职能部门的精深知识通才专家从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求有限的工作知识基本工作知识专业知识资深的专业知识领域知识杰出代表丰富的实践经验职能的深度组织通才领域专家丰富而且深入的经验广博的工作知识管理的宽度宽度是对知识所应用范围的描述中国北亚亚洲世界首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值知识团队成员团队领导多团队经理本国区域全球本国区域全球本国区域全球有限的工作知识基本工作知识宽广的工作知识专业知识专业水平功能性部门专才机构通才宽广或深入的实际经验宽广和深入的实际经验在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分评估者姓名评估者部门部门职位名称职位编号因素纬度分值分值分值分值分值分值分值规模影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽度评估者签名评估日期江西特种电机股份有限公司职位评估表被评估职位影响沟通创新知识由人力资源部对于所有的评估结果统进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级绝佳参考资料美世岗位价值评估体系岗位价值评估工具美世培训内容职位体系建设概述职位体系建设工具职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过系列手段得到