1、“.....是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。第章效绩考核的相关理论效绩考核的概念所谓绩效考核，是种正式的员工评估制度，它通过系统的方法原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核......”。

2、“.....效绩考核的般程序人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上级主管提出申诉并由上级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表并送交人力资源部员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核第二章效绩考核在人力资源管理中的作用绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备......”。

3、“.....用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况长处短处优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质思想素，知识素质业务素质工作作风工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是知人的主要手段，而知人是用人的主要前提和依据。绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的严格的绩效考核，如果发现些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务......”。

4、“.....则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去如果发现些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。绩效考核是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构优势和劣势员工缺少什么需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。绩效考核是薪酬分配的依据按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量劳的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到分者......”。

5、“.....则降低岗位薪点工资员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。第三章人力资源管理在效绩考核中存在的问题及现状我国企业效绩考核的现状分析在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在定程度上制约了企业的发展。第类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型......”。

6、“.....第二类企业的绩效考核正在走向规范化体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。效绩考核存在的问题现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。考核标准不清晰在些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。考核方式单考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核......”。

7、“.....如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。考核结果不反馈考核者些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成暗箱操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因般分为两种，种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。第四章有效效绩考核的措施与办法效绩考核的原则实施绩效考核时要掌握以下原则公开性原则以让被考评者了解考核的程序方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则以事实为依据进行评价与考核......”。

8、“.....开放沟通原则通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。差别性原则对不同类型的人员进行考核内容要有区别。发展性原则考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法有效进行效绩考核的措施众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围如何走出考核的常见误区使之更加行之有效下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。在不断变化的市场和组织环境中分配资源为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报......”。

9、“.....当资源是可见时，容易监控人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。给予员工有关工作情况的反馈我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。培训和发展员工通过考核了解员工的短板所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。第五章总结经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，评价和分配是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否内部的致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作件的和简单的技术工作......”。