自集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购人力资源管理财务收益资产管理技术开发本资料来自根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销••采购物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理总部组织机构的管理•财务资产•集团规划•监控投资管理•收购兼并总部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理本资料来自企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策本资料来自集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权本资料来自集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元子公司分支机构经营战略•整个集团的战略规划控制和协调•财务预算和控制•高层管理人员的人力资源发展业绩考核•大型投资项目的决策•战略业务单元的经营目标审核•战略业务单元的发展战略规划监控实施与资源协调•战略业务单元的财务预算和控制•人力资源发展绩效评定和激励机制•集团战略规划的实施和控制•子公司分支机构运作的管理和控制•具体业务的年度计划预算及实施战略业务单元的规划•业务运作的监控•业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点本资料来自战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权本资料来自每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司分支机构集团发展战略制定决策参与经营策略指导制定决策参与实施和具体决策指导决策执行各管理层次的决策权划分本资料来自各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于•各子业务单元自有财务人事等业务管理功能•战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导•战略单元内各子单元业务差别大•各子单元业务量大业务管理复杂•如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理•战略业务单元总部集中有关的服务性部门•战略单元内各子单元业务管理模式相近•集中管理可降低管理成本，加强协调•如集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元秘书子单元子单元子单元战略业务单元中央服务部门子单元子单元子单元如财务人事本资料来自对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会总经理下属业务单元职能部室•董事长般由集团副总裁担任•董事长不参与战略经营单位日常管理•总经理由职业经理担任•总经理负责企业的日常经营管理•总经理直接向战略经营单位的董事会汇报•下属业务单元职能部室直接向总经理负责通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略目标结构流程管理体系组织机构新知识态度行为人员组织改革•成功要素组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施•组织改革措施首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系•人员调整措施通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式•逐步推进在关键领域进行突破后，再全面推进在改革的每个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员新知识缺乏不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守不愿偿试和冒险本资料来自企业组织改革成功的关键在权在当前中国股市情况下操作难度较大•住房基金•各类保险养老教育投资等•其他形式的组合激励财务性激励•晋升或赋予更大的权力•提供企业家创业机会•成就肯定•个人的职业发展和培训•社会地位和名誉例如会员卡提供公司用车等•其他形式的组合激励非财务性激励长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划长期激励计划的形式本资料来自个完整的股权激励方案般由以下个主要方面的内容组成授予数量•管理阶层•岗位性质•加入企业年限涵盖对象•经营管理层•核心技术人员•主要业务骨干变更条件•离职•意外事故•股东董事会变更股权激励方案兑现价格•股价•平均市场盈率•单位净资产兑现条件•持有期限•兑现有效期限和数量本资料来自人力资源管理项目项目举例•中国三个合资企业工资和报酬体系方案•中高层管理能力评估德国著名制冷企业•人力资源管理咨询建材制造商•核心团队发展计划•主要岗位描述，素质要求和考核指标,民营企业集团德国著名的电信企业在上海的合资企业•长期激励计划的制定•薪酬体系优化•公司愿景和使命的制定•管理层的评估•管理层发展潜力分析领先的德国零售集团•高层管理能力评估•高层管理人员招聘欧洲著名电信企业集团•薪酬激励体系的制定和实施中国领先的外贸集团客户主要项目内容时间至今为止，罗兰贝格公司已经为众多行业的客户成功地提供了各类人力资源管理咨询服务•不同岗位的考核评价体系本资料来自罗兰贝格公司在中国成功地帮助不少客户制定并实施了新的人力资源管理体系案例•项目案例帮助跨国电信设备制造商制定激励机制方案•项目案例帮助中国企业集团制定中高层管理人员考核评价体系•项目案例世界著名家电企业在华三家合资企业工资及考核评价体系方案•项目案例大型民营企业集团工资体系及中高层岗位描述和考核评价体系本资料来自•优化现有工资体系•建立针对不同业务部门员工的激励机制•建立操作性强的长期留住员工的组合计划•改善企业内的沟通项目效果•缺乏具有竞争力的薪酬激励机制，导致销售技术和工程人员流失率居高不下•员工收入分配不完全以业绩为导向•企业氛围沉闷，员工缺乏工作热情•缺乏明朗的员工发展计划人力资源管理中的问题制定核心业务部门人员的激励计划，能有效提高企业的凝聚力项目案例电信企业激励机制方案•人力资源管理体系诊断组织结构和企业文化员工状况业绩评估工资体系激励机制员工培养•对竞争对手的相应内容作分析比较•优化工资体系•对基站和手机销售制定激励计划•建立长期激励计划，增加企业凝聚力•引入员工导向的人力资源管理体系改善沟通，建立核心团队发展计划罗兰•贝格公司的任务•销售收入•毛利•预算控制•付款情况•客户满意度•市场份额罗兰•贝格为跨国电信设备制造商设计了四套激励计划，根据不同的目标以涵盖不同业务部门员工•与基站销售有关的部门销售商务技术销售网络优化工程部门涵盖员工范围业绩考核指标目标•手机营销和销售队伍•核心团队人左右•关键员工人左右•有发展潜力的员工人左右•全体员工项目激励计划核心团队激励计划年终奖金手机销售激励计划•激励基站销售人员提高销售业绩，为客户提供更好的服务•预算控制•年度工作业绩达到定量和定性目标•公司经营状况•全员业绩奖励•销售收入•市场份额•客户开发•应收帐款控制•对公司的贡献•对公司的忠诚度•发展潜力•提高手机销售额•扩大市场份额•为合格的经理和员工的发展提供机会•建立有高度竞争力的团队本资料来自案例从争取个项目到项目实施结束，五大部门在整个过程中分别履行不同的职责•签约阶段•初始许可认证•及时付款•最后认可•最后行为合同金额的笔付款项目争取和投标实施安装和测试•主持培训和实施支持网络优化标准销售技术销售商务工程部门网络优化部门职责•主持•支持•参与•支持•参与•支持•主持•参与•参与•合同金额•毛利•市场份额•市场渗透程度•预算控制•初始许可认证•付款•成本控制•合同金额•利润•主持•参与本资料来自案例本资料来自成功要素项目争取和前期准备的组织构成要赢得个电信设备的供货合同，来自销售技术销售和商务部门的团队合作是不可缺少的•与客户方的决策层保持密切关系销售•分析竞争对手的优劣势销售•精心准备投标文件和推荐本企业的专长技术销售•有竞争力的项目报价商务客户经理销售商务经理技术销售•争取到或失去个项目•毛利水平盈亏•进入新市场提高市场份额新旧市场•合同金额整个项目交换机无线电规划网络规划程序开发报价案例本资料来自成功要素项目实施的组织构成在整个项目实施中，工程质量和预算控制又是极为重要的•实施和质量测试工程•初始许可认证工程技术销售•及时付款商务工程•预算控制工程工程项目经理•客户满意度后续项目的基础•及时的初始许可认证节省时间和预算•及时付款资金成本•成本控制提高或减少净利润项目协调工程协调测试协调工程测试支持项目经理工程技术支持网络规划商务运输协调质量评估案例本资料来自•理顺了工资体系，改变成以职务重要性和要求技能为原则的工资体系•建立了分别针对不同管理层次和不同工作性质人员的业绩考核办法•建立了以业绩为导向的奖励分配办法项目效果•原有工作体系按照工龄和司龄为基础进行核算，论资排辈色彩较浓•奖励分配不与工作业绩挂钩，完全凭主观印象，随意性大•没有分别针对业务人员和职能部门员工的业绩考核办法人力资源管理中存在的问题对于不同岗位级别和工作性质的员工的工资体系和考核奖励办法案例中国企业集团中高层人员考核评价和激励体系•对原有工资体系和分配制度进行诊断，找出问题所在•把对集团总部和子公司高层管理人员的收入分配和考核与普通员工区分开，将业务人员和职能部门的工资体系和考核区分开，制定两套制度•分别设计针对业务人员和职能部门人员的工资体系考核办法和奖励分配办法罗兰•贝格公司的任务案例本资料来自集团公司正副总裁人员不同类型人员的考核原则案例中国企业集团中高层人员考核评价和激励体系考核原则考核管理原则•集团的财务经营指标•集团的战略性经营指标集团公司职能部门正副总经理集团公司职能部门员工子公司正副总经理子公司业务人员•具体的考核管理办法•考核用表•考核的职责分工•部门职能的履行成效•部门管理成效•工作效率•工作质量•子公司经营效益指标•子公司战略性经营指标•销售额指标•应收帐款和帐龄•行政和管理人员的考核周期较长年次•业务人员考核周期较