虚作假的行为客观性考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门员工工作的长处和不足之处适用性考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负担反馈性绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。特点纳入部门考核，各级部门均采用考核方法。纳入个人考核成绩与部门绩效表现相关的概念。部门绩效分数作为个人年终考核维度之，并直接作为个人成绩的组成部分。各级部门员工年终绩效成绩的平均分数不得高于此部门的部门绩效分数。员工年终成绩作为个人年终奖员工晋升年度调薪的重要参考依据。年度考核方案简化指标量化收集及结果，将考核的权力给到了各级管理者，对管理者的提出自主管理和品质要求，考核执行是管理者的责任被考评对象考评周期年度部门评分表指标编号关键绩效指标计算公式指标权重指标分数上年基数必须达成值期望达成值计分方式实际完成情况自评计算得分上级复评得分备注绩效总得分签名确认签名被考核部门部总审核日期绩效委员会审核日期审核日期年度绩效考核构成岗位序列考核主体复核主体考核維度权重备注管理序列部总级上级主管越级主管部门绩效级部门得分作为部总评价的参考依据经理级部门绩效采用二级部门得分主任级及以下员工部门绩效采用科室得分，如无科室的则采用二级部门得分。能力素质管理序列经理级主任级上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效技术序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效专业序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效生产序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效业务序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效支持序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效委员会和人力资源部门应用利用审核权力和正态分布法纠正各部门执行存在的问题和不公平现象考核等级卓越优秀良好合格需改进比例参考考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号考核分数绩效系数卓越良好需改进员工年终考核方法考核流程自评每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地实事求是地进行自我评价并填写考核表。主管考评直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员工工作业绩能力素质做出考评，得出绩效得分，并写出评语及绩效提升行动方案。绩效面谈主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想，统看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考评员工签名确认。越级主管审核直接主管及被考评员工考评过程中，上级主管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教育及批评，情节严重者适当处罚。目录年终绩效考核方案介绍二年度绩效考核方案说明三岗位考核指标的设置四如何进行有效绩效指导指标订立基本方法销售部总经理的目标包括目标利润达到万销售部由销售经理,销售员,助理销售员构成销售经理承担的目标利润为万对销售经理的考核以是否实现万的目标利润为个重要指标销售经理以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下•市场分析与预测•客户分析•销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面•区域工作计划•项目进展报告目标的制订部门销售部岗位销售经理岗位关键绩效指标考评以下由直接主管填写管越级主管业绩能力素质部门绩效专业序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效生产序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效业务序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效支持序列上级主管越级主管业绩能力素质部门绩效委员会和人力资源部门应用利用审核权力和正态分布法纠正各部门执行存在的问题和不公平现象考核等级卓越优秀良好合格需改进比例参考考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号考核分数绩效系数卓越良好需改进员工年终考核方法考核流程自评每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地实事求是地进行自我评价并填写考核表。主管考评直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对员工工作业绩能力素质做出考评，得出绩效得分，并写出评语及绩效提升行动方案。绩效面谈主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想，统看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考评员工签名确认。越级主管审核直接主管及被考评员工考评过程中，上级主管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教育及批评，情节严重者适当处罚。目录年终绩效考核方案介绍二年度绩效考核方案说明三岗位考核指标的设置四如何进行有效绩效指导指标订立基本方法销售部总经理的目标包括目标利润达到万销售部由销售经理,销售员,助理销售员构成销售经理承担的目标利润为万对销售经理的考核以是否实现万的目标利润为个重要指标销售经理以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下•市场分析与预测•客户分析•销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面•区域工作计划•项目进展报告目标的制订部门销售部岗位销售经理岗位关键绩效指标考评以下由直接主管填写序号关键绩效指标考核项目权重目标值评价标准实际完成值完成情况计算得分例证计算公式实际达成值目标值计分备注以上各项指标得分达到指标权重分的或低于，需例证说明。加扣分情况项目加分扣分列明加扣分原因事件备注行政奖惩质量奖惩工伤事故考勤加扣分员工适用销售目标达成率市场分析报告部门计划达成率目标的制订部门销售部岗位销售员岗位关键绩效指标考评以下由直接主管填写序号关键绩效指标考核项目权重目标值评价标准实际完成值完成情况计算得分例证计算公式实际达成值目标值计分备注以上各项指标得分达到指标权重分的或低于，需例证说明。加扣分情况项目加分扣分列明加扣分原因事件备注行政奖惩质量奖惩工伤事故考勤加扣分员工适用销售目标达成率客户拜访次数如何为下属制定“聪明的”目标具体的可衡量的可实现的相关的有时限的练习哪些是“聪明”目标•与我们的原材料供应商协商个行动计划•在年底前将产量提高•更好地进行客户管理•装箱单与工厂原始数据相符•在年底前使用新的质量控制系统•使客户满意度高出去年•成为个对员工更好的经理•没有客户对质量的投诉练习绩效目标制定•进行多样化的培训•及时递交审计报告••练习绩效目标制定•进行多样化的培训•及时递交审计报告•年进行至少次不同内容的培训并取得的满意度•审计后个工作日内递交审计报告如何设定绩效目标练习•明确自己绩效指标！缩短交货期降低成本促进市场份额确保安全质量提高员工技能和效率开发新的产品目录年终绩效考核方案介绍二年度绩效考核方案说明三岗位考核指标的设置四如何进行有效绩效指导对员工年度工作表现评价应注重日常的绩效纪录，避免下属不公平感，影响团队合作序号项目优秀良好合格需改进沟通能力解决问题能力主动性责任心本项平均得分评分达到分或低于分应做举例说明不能将制订目标和绩效考核视为提高业绩的唯方法，提升部门业绩关键还在于绩效指导•绩效指导涉及到位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通•指导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。指导为什么是重要的•影响员工的绩效•帮助指导未来的绩效•提供机会来表达需求疑惑期望•增强激励和认同•强调工作的努力方向•使员工经理能够调整目标指导应该是•全年持续不断的进行•明确并增强在整个考核期对及行为的理解•激励员工取得更好的绩效•让员工感受到参与和承诺意识•处理关于绩效的什么和怎么的问题•及时且具体指导中的沟通技巧开放式的问题•举例•不要这样提问“你是否认为你目前进行的项目太难了”，•因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。•应该这样说•“告诉我，你的新项目进行的怎样了”开始的措施举例“你认为什么措施会有效”•“你能否想个解决问题的方法”提供观点但不强加于人•举例“你可以这样”•“不知你有否想过这样”•“你可以选择”指导中的沟通技巧反馈必须是诚实的和有帮助的对绩效的反馈具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见描述性的而非评估性的提供最近的范例对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进确认正面的行为接受人必须能够理解接受人必须能够接受接受人必须要采取些行动接受人反馈问题交流经验分享谢谢大家，现在是交流和分享的时间华盈恒信因为专心和专注，所以专业深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦楼网址冉斌中华商务联合印刷有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司持续推进绩效管理实施年度绩效考核专题培训年月日目录中华商务绩效管理体系二年度绩效考核方案说明三岗位考核指标的设置四如何进行有效绩效指导华盈恒信帮助中华商务利用平衡计分卡绘制年的战略地图内部优化管理财务股东价值顾客顾客满意员工激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训提升客户满意度平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理各二级部门三级部门小组负责人分别依据上级考核指标来设计本业务单位所应承担的指标并将指标向下进行分解各级部门二级部门三级部门负责人分别审核直属管辖部门和岗位的指标。级部门负责人最终对本业务单位各级部门的考核指标部门汇总并提交绩效委员会审议通过战略主题承担部门级指标二级指标三级指标减少低质量成本损耗制作部质量事故发生率质量改善活动举办次数质量改善活动举办次数质量事故发生率重复质量问题发生次数重复质量问题发生次数指标分解示例项目组应用绩效方法在内部进行了指标逐级分解及考核试运行，实施中出现战略对绩效指标体系导向强，短期绩效难，基础不足和系统复杂等问题部门职责流程及改进指标公司对各个部门的未来战略目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门上级主管的意见经过项目组前期的努力，绩效意识和绩效管理流程已获得良好运作，目前已具备全面推进能力，目前级部门二级部门均可订立，本次考核部门关键绩效指标的确定思路如下通过指标体系完善，基于战略的绩效管理体系将有效的推进公司的运营公司层绩效指标部门层绩效指标二级部门团队层绩效指标个人层绩效指标不同绩效模式有其核心思想，高度决定系统难度和效果•全方位绩效评估模式被考核者上级同事同事下属•以为核心的绩效管理，•以为导向绩效管理•以目标管理为导向绩效管理，“”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展绩效管理系统推行与指标体系的更新和管理战略为导向的绩效系统是长期工程，核心是指标体系，指标体系本身既是动态变化的，但又是相对稳定的。我们建议在中华商务在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本，各部门层面的指标设置发生变化，需公司委员会人力资源管理部门确认如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序目录中华商务绩效管理体系二年度绩效考核方案说明三岗位考核