业务造新船，修船，改装，海上结构•海上工程设计•修理和改装•专业罐装和散装运载工具•海上工程设计•修理和改装香港釜山年货运量超过万吨的港口上海资料来源年船运统计年鉴麦肯锡分析的合并收购兼并收购收购•收购被收购世界修船业的整合与兼并活动十分活跃•收购中远船务面临着多方面的挑战需要研究集团整体发展战略缺乏发展高附加值业务的技能和组织结构缺乏在国际市场上有效竞争的规模与战略需要高效的组织与管理来整合与协同各个下属经营单元有多家工厂在低附加值业务中竞争资本密集型行业，行业资本回报率低面临着外国公司的越来越强的竞争压力我们应该憧憬什么中远船务能希望达到世界水平吗中远船务能与国际竞争对手抗衡吗中远船务的目标应该是地区性企业，还是全球性公司中远船务在中国船舶修理市场上具有较好的基础•亿人民币的营业额•技术能力较差•尚无利润•产能潜力大大连厂•亿人民币的营业额•万利润•技术能力强•发展潜力有限南通厂•亿人民币的营业额•规模太小广州厂大连南通广州•占中国船舶修理市场的•较强的技术力量•定的客户基础造船业务中的劳动力成本优势劳动力成本对比韩国日本中国欧洲工资水平美元人工时劳动生产率人工时劳动力成本劳动生产率高而且劳动力成本也高劳动力成本低且劳动生产率也低中远船务发展的基础有哪些中远船务有什么可利用的无形资产•品牌•关系网•知识产权•人才中远船务的增长点在哪里造船业和修船业价值链分解•与船主讨论船舶的总体设计•与供应商起评估定价和供货情况•与船主和供应商频繁地详细讨论些具体的部件，比如，发动机•制造建造和安装•修理和保养•改装和替代•持续发展客户关系传统工作新兴的工作法国举例•部件采购具体设计售后市场融资部件设计生产材料采购概念设计•专业船舶设计，比如，巡航船•基本部件设计外包罗马尼亚•侧重于修理和保养•联系设备供应商船主和船厂，提供解决方案万新币的合同为建造个平台供应船资料来源分析报告年报中远的工作超大型集装箱轮油轮罐装散装轮天然气液化气轮集装箱轮市场状况•更新船队现有船只的船龄已超过年，需要更新条船•更新的情况类似于超大型集装箱轮•新造地中海地区和亚洲地区市场成长迅速•更新船只是年代交货的•新造由于不同技术要求•新造对清洁能源需求的增加推动订单增长•船只采购公开竞标对船只价格产生很大压力•新造每年海运贸易成长率为•竞争主要在价格上主要市场细分商用船潜在核心客户举例名称香港伊朗瑞典瑞典壳牌克虏伯德国比利时法国英国石油英国美国日本说明•最大的船东•最大的希腊船东•伊朗石油船运公司•欧盟最大的船东•欧盟最大的承运商•最大的石油公司•德国矿业和钢铁公司•欧洲最大的油船船东•最大的法国粮食制品企业•最大的石油公司之•美国最大的船东•日本最大的船运公司中远船务应专注于哪些方面中远船务应怎样培养专门技能中远船务在‚轻资产‛增长模式方面应作何考虑我们需要作出选择！安然“先生认为安然拥有资产的时间不应长过它学习该行业诀窍所需要的时间‛安然固尔发挥了其在风险管理和市场创造方面的技能，建立了个贸易业务花掉亿美元，在个不熟悉的行业里去拥有管理和运行资产结果•战略失败了•女士年辞去职务•该战略被认为是巨大成功•先生明显的继帮助中远船务公司制订长期增长战略中远船务集团长期增长战略•船舶修理市场发展趋势的分析•竞争环境的分析•中远船务的市场地位和竞争能力的评估•中远船务的远景目标和战略增长机会定义机会的优先排序获取增长的有效方式•总体实施计划•五年财务预测•配合战略的主要资源需求预测公司远景目标的四要素远景目标基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景描绘的幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围的总体方向性描述公司为实现远景目标将开发重点倾斜利用的技能份对公司如何会取得成功的说明举例通用电气的远景对未来的观点竞争领域竞争优势的来源•未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的•大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力•可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值•经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势•全球化的领域•多个行业领域•能成为行业第或第二的领域•可以通过出色经营取得高回报的领域•卓越的管理能力•大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能•小公司的创业精神•有效的技能知识共享我们要成为个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务以哪里为基地向哪些船运公司提供中远需要具备何种能力以获取竞争优势中远的业务将如何分个时间阶段发展建立业务范围业务地域客户价值实现系统增长阶梯利润•我们如何保持并提高在中国市场的占有率•我们如何提高在国际上的市场占有率•我们应集中渗入哪个客户群•我们应该进入哪些新业务•我们什么时候才应进选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系业务范围问题何处竞争•我们应该侧重于哪些业务•我们当前的业务范围是否恰当•我们是否应该进入新的业务•我们业务的地域分布是否合理•我们今后发展的重点应该在哪里•我们将如何细分目标客户群•向这些客户群提供服务的吸引力多大业务地域客户中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务以哪里为基地向哪些船运公司提供中远需要具备何种能力以获取竞争优势中远的业务将如何分个时间阶段发展建立业务范围业务地域客户价值实现系统增长阶梯利润•我们如何保持并提高在中国市场的占有率•我们如何提高在国际上的市场占有率•我们应集中渗入哪个客户群•我们应该进入哪些新业务•我们什么时候才应进选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系价值实现如何竞争所需能力目前缺乏哪些能力应该如何获得这些能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务以哪里为基地向哪些船运公司提供中远需要具备何种能力以获取竞争优势中远的业务将如何分个时间阶段发展建立业务范围业务地域客户价值实现系统增长阶梯利润•我们如何保持并提高在中国市场的占有率•我们如何提高在国际上的市场占有率•我们应集中渗入哪个客户群•我们应该进入哪些新业务•我们什么时候才应进选定的业务•新业务成长速度如何•制定可行性方案的最佳途径是什么•我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗阶段核心业务的扩张与防守阶段建立新兴的业务阶段建立可行方案时间年何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系决定各业务投资顺序•利润•投资资本回报•现金流•销售收入•净现值•市场占有率•期权价值业绩衡量标准•业务维持者•建立业务者•高瞻远瞩者领导素质•财务•机会•价值激励理念利润第二层面在人力财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间•重视业绩•营造创业环境•探索精神关键成功因素•已具备完整的能力基础•通过购买或自己发展所需能力•能力要求可能不十分清楚企业能力第层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流中远船集团发展宏图及五年战略目标使命与远景需要很强的集团组织来配合未来增长业务范围业务业务等开拓业务范围至业务业务业务的主要市场地区各市场占总业务额的市场分布地区地区占业务额地区占业务额地区占业务额现在年名员工业务处于国内第几位国内第几国际第几总收入达亿元亿人民币年递增率•成为未来的马士基地区地区举例中远船务集团五年经营及财务预测目标总销售额亿元主要业务的市场份额预测销售额的增长驱动因素•业务以的速度增加•开拓新市场，•业务业务业务示意并通过贴现现金流评估公司的实际价值现金流定义税后利润折旧总现金流资本成本的变化营业资本的变化商誉净现金流关键参数•销售收入•销售增长•经营毛利•投资•营业资本的增长•税率•加权平均资本成本股权价值第年第年第年最终价值最后，形成基于贴现现金流的价值评估模型，并以表单的形式创建出来其它市场规模市场份额通话量价格市话业务长话业务营运成本销售管理费用投入营运的固定资产固定资产利用率应收帐款周转率销售收入收入成本现存固定资产新增投资折旧应收帐款固定资产流动资金经营利润占用资本公司价值••••••基于贴现现金流的价值评估模型是增长战略最重要的部分之帮助高层领导对战略的沟通，并是最终决策的有力根据中远船务集团年业务规划的基础，年度预算和经营目标的指南与股东沟通公司战略获取股东信任的支持的有力工具财务模型贴现现金流具体的增长战略实施计划实施计划必须明确每项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑主要经营举措月负责人时间安排关键里程碑示意议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界流公司的方法我们对中远修船业务现状的理解麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排附录麦肯锡资历麦肯锡如何与客户起工作麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是•与企业起找出答案•帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准•对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供切必需的分析支持•提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的企业的特殊需要相适应•保证以事实为基础，以成果为验动力的工作方法•将答案告诉企业•替代企业的经理们来操作业务流程•要求企业的经理们创造奇迹•无视企业的专业知识和经验•采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法建议的项目小组全球咨询项目顾问小组••潘望博••徐浩洵•收集数据•进行分析•准备交流文件•规划实施•参加重要会议•支持项目小组的工作，帮助收集公司的有关信息•负责项目实施指导委员会中远的高层管理小组，包括总裁专业辅助人员•信息研究专业人员•业务沟通专业人员项目小组全职•高旭时间•张文杰•麦肯锡咨询顾问•高水平的中远管理人员项目领导小组麦肯锡董事赵美荣华强森中远的高级管