华盈恒信-南京远洋运输股份公司人力资源管理咨询项目启动会PPT_48页

岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。

岗位职责组织组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。

组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进计划依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度月度目标与实施计划。

根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算执行负责对普通员工进行离职异动面谈。

有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技协助配合协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。

协助公司各部门开展绩效考核绩效沟通和绩效工资的分配华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。

编写职位说明书，明确各岗位的使命职责和任职资格浙江有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级岗位编号岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。

岗位职责组织组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。

组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进计划依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度月度目标与实施计划。

根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算执行负责对普通员工进行离职异动面谈。

有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技协助配合协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。

协助公司各部门开展绩效考核绩效沟通和绩效工资的分配岗位说明书样板岗位职责审核审核公司各部门提出的人员配置异动和奖惩等各类报告。

审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结分析改进负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。

负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见基本知识公司知识人力资源知识战略知识财务知识法律知识计算机及信息系统知识营销知识质量管理知识环境管理知识经验理解计划领导沟通协调团队精神服务意识责任感廉洁知识技能职业素养岗位素质要求浙江有限公司岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级岗位编号岗位说明书样板管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等级了解般的管理概念。

二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。

三级熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。

四级精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。

级了解般的管理概念。

级了解般的管理概念。

二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。

能清晰讲述清楚。

三级熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通个或多个领三级熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。

域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。

四级精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识四级精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。

正确指导自己和所属人员的工作。

管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等管理学知识是指管理学的基本理论知识管理方法论管理实践知识等级了解般的管理概念。

二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。

三级熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。

四级精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。

级了解般的管理概念。

级了解般的管理概念。

二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并二级掌握了管理的基础概念生产制造企业般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。

能清晰讲述员•职能部门•员工制定绩效计划•最佳行动计划•最佳流程绩效考核•绩效信息的收集•绩效沟通•量化评估员工激励•薪酬•人事调整•培训将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法有的公司没有的公司中高层管理者对战略的清晰认识部门之间有较好的互助与团队合作管理与员工间有开放式的分享与沟通战略的有效执行员工的自我责任感和主动性摘自，“，”，我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的重要工具之是战略战略地图绩效管理五步法之构建战略地图运用将战略形成绩效目标框架的结果南京远洋战略发展报告年月日战略地图案例财务提升销售额控制成本费用增加企业利润客户提高顾客满意度建立良好的供应商关系进步提高经营能力进步提高管理能力进步提高发展能力完善经营评价机制，动态调整商品结构组织绩效管理的全面实施组织建立新商品开发机制完善新业务流程，实现电脑系统的整合继续打造友谊专业服务品牌有效监控已投资项目继续提升促销活动效果运作积极培育中山店成长完善出租物业及外围网点的安全监管推进友谊品牌连锁经营，争取年内再开设新门店学习与成长推进企业深化改革，不断完善企业激励约束机制抓好全员培训，加强人才引进和培养推进企业文化建设战略地图案例战略地图案例财务角度顾客角度内部运作学习与成长年甘肃制药企业战略地图销售增长利润增加上市指标融资品牌延伸顾客满意新品上市合作研发强化促销销售网络提高质量降低成本财务控制信用管理扩大产能安全生产建设规范化建设企业文化保证环保资本运作投资监控战略实施公司治理人才储备队伍建设员工培训核心员工管理战略地图案例财务角度客户角度内务角度学习成长角度提供出众的品牌形象提供高质量的个人化服务为每个电话的销售每个被推荐人的销售每个银行家的销售交易率间接费用率培训世界水平的工作人员创造销售文化对技术的运用按承诺进行服务有效率为资产增长为提高销售管理程序低成本结构绩效指标辞典职能战略梳理报告绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义战略地图转化为绩效指标库绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典有了目标，还要有绩效计划工作计划和行动方案来保证和支持，目标才能有效实现。

高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。

这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。

绩效管理五步法之三是对制定具体的绩效计划，绩效计划是实现的重要保证和支持绩效考核包括三个步骤绩效资料收集绩效沟通量化评估。

绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。

绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价要求公司建立与绩效挂钩的激励机制比如绩效薪酬分配固定工资等级变化职务调整表扬或批评等。

这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。

许多公司成功推行绩效管理系统的个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在南京远洋的激励系统中进行广泛和充分的应用调薪短期绩效薪酬年度奖金职位变动员工发展计划支持管理决策其它应用绩效成绩的应用薪酬体系需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与能力我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价值评估与宽带薪酬设计员工能力评估与宽带薪酬定位外部薪酬调查与薪资水平定位薪酬系统切换实施薪酬结构与支付模式设计薪酬设计六步法薪酬设计六步法之职位描述•对职位的职责大小职责范围工作复杂性任职资格工作环境等职位要素进行描述•岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述薪酬设计六步法之二岗位价值评估与宽带薪酬设计•企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要哪个不重要哪个岗位比哪个岗位重要重要多少我们该怎样解决•通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低•岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据惠悦美世岗位价值评估模型部门沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理幅度工作环境自然环境研究分析总经理制造公司总经理管理副总经理技术副总经理财务副总经理制造公司总经理助理董事会秘书工程建设副总经理法律专员证券财务分析员行政事务员人力资源部经理人事管理主任政策研究员企业文化建设专员培训管理员绩效与薪报酬管理员人事管理员人力资源部重要性系数最高等级最高得分高级管理人员合计岗位价值评价因素知识经验活动范围决策责任工作失误的后果沟通工作条件评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数车间经理审计部经理实验部经理环境管理部经理信息部经理后勤保障部经理企管主任人事管理主任产品注册专员应用技术工程师仓储主任主任项目经理设备电气工程师工程规划主任车间工程师环保工程师实验员设备工程师国际药政主任检验主任管理会计软件工程师战略与政策研究员动力主任层级董总经理总裁岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间上区间上区间中位值上区间上区间上区间中位值上区间上区间下区间中位值中位值中位值下区间中位值中位值上区间上区间下区间下区间下区间下区间下区间中位值中位值上区间上区间下区间下区间上区间中位值中位值中位值上区间下区间下区间下区间中位值上区间下区间中位值下区间薪酬设计六步法之三员工评价与宽带薪酬定位•薪酬通路有上区间中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是样吗不样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬位置•通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位下区间中位值下区间上区间中位值下区间下区间上区间中位值中位值上区间上区间岗位价值分数区间岗位岗位岗位岗位下区间中位值下区间上区间中位值下区间下区间上区间中位值中位值上区间上区间岗位价值分数区间岗位岗位岗位岗位根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。

根据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。

然后确定员工