，两个公司的现状•子公司，资本参与型•委托经营•扭曲略阳电厂是个工厂，两家各拥有不同机组所有权的企业，套经营班子两个婆婆。•子公司，产品经营型秦龙电力股份电力经营现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益无法产生协同效应秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制对子公司投资财务经营结果缺乏控制制度缺乏有效的激励奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范年度收入费用生产安全考核经营过程监管二郎坝总经理办公室计财部人事部生技部电站总经理董事会办公室证券部经营部财务部科技发展部秦龙公司委托日常管理秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性•年售电量•年售收入•利润•单位售电成本•自用电率•平均电价•安全运行秦龙实际考核指标关键考核指标•年发电量•年上网发电量•费用总额•安全运行考核主体考核指标考核方式监管过程•总经理•半年年度考核相结合方式•财务部经营部负责日常管理。二郎坝总经理每半年向秦龙总经理进行述职汇报次•总经理•只进行年度考核，而且考核与激励不兑现•财务部经营部进行“管卡压”式管理，二郎坝总经理没有定期向秦龙进行过述职汇报•秦龙对分公司考核指标不合理，监管过程不规范，方面对分公司过于随意管理，另方面对分公司总经理管理不规范秦龙目前对子公司采取混合管理模式，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调系统管理经营管理原则收入线支出线秦龙公司子公司秦龙通过与电网进行营销公关获得发电量电价指标，把这指标下达给子公司以获得稳定收入秦龙通过对子公司的经营费用例外费用大检修和技术改造费用进行控制，以达到对费用总额的控制费用管理计划操作性不强，同时过程监控力度不够控制体系总部根据实际情况，下达操作性比较强的考核指标，作为下属单位的奋斗目标和考核标准建立信息反馈系统，保证信息交流的及时准确全面控制体系人员控制权限控制信息控制业绩控制直接或间接监管财务审计等人员秦龙对子公司的管理中心在于收入和支出。而实际上，计划不到位监控不力在计划范围内，下属单位具有经营自主权，否则上报总部批准总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管理方式不适应的问题管理问题管理的重点放在些管不好，也管不了的事情上具体管理费用的审批制，导致下属公司变着法儿向上要钱而由于信息不对称，审批制成了追认制只能听下属公司的责任上交下属公司的责任和费用密切相关，不给费用就等于责任由母公司承担。对下属子公司不是实行目标管理过程控制，而是参与管理和具体经营层责任难以分清对下属子公司管理不是按照规范的“经营管理”进行，而是陷于生产管理的事务中受体制的影响，对部分子公司目前无法实现管理和控制导读公司组织之组织结构治理结构母子公司组织结构战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议秦龙发展到现阶段，现有的些部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱现秦龙公司员工已经达到多人现有员工的考核组织工作缺失现有的招聘工作不能适应公司的发展现有的员工职业生涯发展工作缺失现有的员工的薪酬和晋升和员工的贡献没能有效地挂钩现有人力资源工作滞后人员人岗位设置办公室副主任部门设置和办公室在起，属于办公室的部分现有人力资源人员岗位配置建议单设人力资源部，并增加人员配置由于战略缺失和业务发展方向不明确，投资和资产管理的部门职能划分不清，需要整合以满足未来发展要求•证券部的部门职能和定位不够明确证券部作为公司上市任务的承担部门，目前还在进行上市的辅导验收工作证券部作为公司的资金管理运作中心管理公司的资金，对外有定的证券投资上市和投资两项职能同时兼备•科技发展部成立时间短，业务开展有定难度主要任务是选择非电力行业的投资项目和公司的战略规划项目由于预算管理的重要地位，我们将在下面专题论述预算管理在秦龙如何建立和实施秦龙子公司预算管理秦龙分公司预算管理秦龙本部预算管理秦龙公司需要建立对本部下属子公司和分公司的全面预算管理体制成本的可控性参与式预算法秦龙公司全面预算管理货币性与非货币性奖励对业绩的频繁反馈重点是费用管理核心在于生产成本管理主要内容是经营预算秦龙公司未来的监督核查体系应该是以完善内部审计体系为主，以保障公司稳健经营，持续发展数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善审计范围•评估公司规章制度的完善状况•检查公司政策计划程序法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为•核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集分类汇报所采用的方法进行检查•检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系财务审计财务报表真实性商务审计内部合规性法律审核外部合规性导读主要建议之人力资源战略发展治理结构母子公司组织结构财务管理人力资源企业文化战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议为适应未来战略发展要求，秦龙公司必须对未来人力资源进行全面规划，改变现有人力资源结构中的不合理现象秦龙公司发展战略秦龙公司人力资源规划秦龙人力资源规划方法秦龙人力资源规划内容•晋升规划•补充规划•培训开发规划•调整规划•工资规划•收集分析有关信息资料•预测人力资源需求•确定人员净需求•确定人力资源规划目标•制定人力资源方案•审核和评估人力资源计划现有人才结构的不合理设置人力资源部，配备专职人员，同时建立健全人力资源管理的管理制度体系人力资源管理的组织保障人力资源管理的制度保障•秦龙电力股份有限公司人力资源规划管理办法•秦龙电力股份有限公司招聘管理办法•秦龙电力股份有限公司岗位说明书•秦龙电力股份有限公司员工薪酬管理办法•秦龙电力股份有限公司员工考核管理办法•秦龙电力股份有限公司经理人激励考核办法•秦龙电力股份有限公司员工任务绩效考核指标•秦龙电力股份有限公司员工职业生涯管理办法•秦龙电力股份有限公司培训管理办法••设置人力资源部，直接向总经理负责•主要职责•人力资源规划•员工的招聘选拔绩效考核薪酬管理和培训开发•员工的人事管理及社会保障•建立畅通的沟通渠道•协助总经理考核外派人员•人员配置•经理人•人力资源管理专员人•人力资源管理助理人根据公平性竞争性激励性和经济性原则设计秦龙新的薪酬福利体系•薪酬类别年薪制，与企业年度经营业绩相关的，主要适用高层经营者岗级工资制，与月度绩效相关的，主要适用初高层经营者外的其他员工•薪酬以岗级工资为基础，按照不同的岗位确定薪酬水平，同时在同岗位内划分级别，以体现工作能力的差别岗级工资制内各岗位的绩效工资和年终奖金均以岗级工资作为基础进行核算，通过各人考核情况，反应工作业绩基础工资和附加工资作为基本工资收入，为员工提供保障性需要•福利内部福利公司对员工提供的福利待遇社会保障四项统筹和住房公积金秦龙公司薪酬福利体系基本工资岗级工资绩效工资年终奖金薪酬福利固定工资附加工资内部福利社会保障公平性竞争性激励性经济性通过实施全方位多维度的考评办法来提升员工素质能力和工作业绩，从而推动公司的管理和效益考核用途•薪酬分配•职务升降•岗位调动•员工培训考核用途•方面帮助员工提升工作素质和能力，从而提高公司整体绩效•另方面使员工的薪酬发放更加公平公正合理，从而更加调动员工工作的积极性主动性和创造性考核原则•多维度多角度•公平公正公开•性•针对性•客观性全方位考核•中层管理人员公司领导考核相关部门考核下级考核•般员工部门领导考核部门同级考核多维度考核•中层管理人员绩效能力•般员工绩效能力态度通过形式多样内容丰富的培训不断提升员工素质，增强公司竞争能力，并通过职业生涯规划为员工提供可持续发展的职业生涯途径•充分合理有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡•深化人力资源的开发与管理，最大限度地发展本公司的人才•规划公司员工的职业生涯，促进员工与组织共同进步职业生涯规划•公司鼓励员工专精所长，为各类人员提供平等晋升机会，给予员工充分职业发展空间•根据工作性质不同，公司设立管理职系专业职系和行政职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径员工培训培训内容•知识培训•技能培训•态度培训培训形式•员工自我培训般自我培训在职学历培训•员工内部培训新员工培训岗位技能培训转岗培训部门内部培训继续教育培训•员工外派培训导读主要建议之企业文化战略发展治理结构母子公司组织结构财务管理人力资源企业文化战略发展公司组织职能管理企业文化主要建议秦龙公司应当充分认识企业文化的重要意义，积极地系统地全面地进行企业文化建设•秦龙公司文化要适应秦龙公司战略上向新业务转变和体制上改变国企机制，向规范的公司治理体制转变的基本要求•秦龙公司文化要适应秦龙公司未来的发展目标在新业务上取得持续竞争优势，从地域做强到全国做大•秦龙公司文化要适应秦龙公司未来的管理模式母子公司管理模式从产品经营到资本主导秦龙公司文化建设要适应秦龙未来战略发展的要求秦龙公司文化建设要对原有文化批判继承，推陈出新•继承发扬秦龙公司原有文化的优良传统，改造原有文化的不足和缺失•借鉴优秀企业的优秀文化•结合陕西地域文化的特点•从传统文化中汲取营养•充分发挥企业领导人在文化建设中的核心主导作用秦龙公司企业文化的目标是建立强势文化，推动企业发展强势企业文化的特点•强势企业文化是企业文化建设的高级阶段，是企业长期自觉进行企业文化建设的结果•强势企业文化具有自我改良性，强势企业文化的内涵已经转变为企业员工的潜意识和自觉行动，能实现对企业文化的自我改进•强势企业文化具有巨大的融合性，能接纳包容改造不同文化背景的人员•强势企业文化具有巨大的扩张性，具有强势文化的企业可以对外复制输出自己的企业文化，作为配合产业兼并和收购有力手段强势文化是秦龙公司文化建设的目标秦龙实现发展需要强势文化的推动•秦龙今后的发展必然是走向市场全面参与竞争，在竞争中取胜需要全面提升企业的管理水平，形成企业的核心竞争力，这切离不开强势企业文化的内部维系和整合秦龙实现转变需要强势文化的推动•秦龙将要实现业务转变，摆脱国企体制的束缚，需要在体制上观念上人事上等各方面实现巨大转变，这也需要强势企业文化的推动秦龙做大需要强势文化的支持•秦龙做大要兼并收购外部企业，要进行管理输出和文化输出，只有强势文化才能实现这点秦龙公司未来的企业文化应当是种以竞争创新务实诚信的企业精神为核心的新型企业文化企业精神发展观聚焦主业，以创新求突破管理观“以法治企”与“以文化企”相结合人才观唯才是举，造就流人才企业精神竞