数月度绩效评价系数评价级别月度评价级别奖励标准职务月度评价级别奖励标准考评分数分数评价评价级别月度奖励标准优秀薪金增加岗位行政级别良好级中等及格薪金减少分以下不合格薪金减少按照每月每个部门考评分数的结果，每个部门月度仅只可选举名类员工。但可以出现多名类员工员工发展级别晋级标准职务晋升降级时间晋升考评标准降级考评标准普通职员十级个月进行次晋升与降级评审晋升标准降级标准年度累计获得型奖励次年度累计获得型评级次年度连续个月获得型奖励年度连续获得型评级次年度累计获得型奖励次年度累计获得型评级次年度连续个月获得型奖励年度连续获得型评级次获得突出贡献奖次年度累计次书面警告累计优秀员工奖次年度累计次通报批评每个月进行次月度评价考评累计伯乐奖次降级处分级连续个年度获得优秀团队奖所有团队成员统晋升留岗查看二级创新奖按实际情况可破格晋升年度累计次通报表扬平均值个月临时项目圆满完成个月兼任其他职位职务，并同时圆满完成工作职务晋升降级时间晋升考评标准降级考评标准中层管理七九级年度进行次晋升与降级评审年度累计获得型奖励次年度累计获得型评级次年度突出管理绩效奖次年度连续获得型评级次累计优秀经理奖次年度累计获得型评级次创新奖按实际情况可破格晋升年度累计获得型评级次每季度进行次月度评价考评年度累计次通报表扬年度累计次书面警告累计伯乐奖次年度累计次通报批评个月临时项目圆满完成降级处分级个月兼任其他重要职务，并同时圆满完成工作留岗查看二级第五章职位平行调整职位平行调整的对象原则连续年度工作综合业绩表现出色。综合素质全面，发展潜力大。由于除工作外的客观生活因素，导致工作的进行出现影响。在同职位超过年的基础岗位人员与管理人员大学专科以上，有定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工。总公司与分公司之间分公司与分公司之间同级别平行职位二办理程序每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第七章管理岗位优化体系系统性地发现不合格管理者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程找出不合格的管理者。满足下列条件之的应视为不合格领导者在定时限内，无法就团队建设给出制度性方案的情况在定时限内，无法就部门业务运营给出计划性方案的情况在定时限内，无法就分公司子公司所负责部门所负责专卖店战略目标发展方向业务运营工作流程建立给出制度性方案的情况在定时限内，无法就所形成的制度性方案正常执行情况在定时限内，无法协调与其他公司与部门之间的关系在定时限内，无法就相关部门所提修正和完善性建议和意见整改情况团队给出不认可管理者理念运营方式管理方式行为举动的统意见管理者自律性达不到标准的情况总公司按照企业发展规划，对人事安排上的正常调整二收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的管理者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在各分公司总经理进行分析。三决定处理策略管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总公司总经理批准。降级使用对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。轮换对于能力不适合现职的给予职位轮换。留职察看转入观察期对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内个月必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。解雇解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的与方向。公司各部门基础员工各分公司部门主管或助理各分公司部门经理或副经理分公司总经理或副总经理总公司总副经理七员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八职业发展档案包括员工职业发展规划表员工培训需求每次的考核培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理第节员工晋升的基本条件员工晋升时，分为岗位晋升行政级别晋升和员工发展级别晋升种方式。需要满足以下条件的具备职务晋升资格签署正式劳动合同的正式员工在部门内担任低级职务满个月，或在公司内不同部门担任低级职务满年品行良好，对公司的忠诚度以及持久贡献性积极参与公司举办的各类会议培训公司庆典表彰会等相关活动，并有突出表现严格遵守公司相关制度，无明显违规违纪行为所在团队建设与维持公司秩序的需要业绩突出，屡创历史新高者对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升具备拟任岗位任职条件自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件具备拟任岗位所需能力经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求第二节员工晋升的办理晋升时机根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每年组织次员工晋升。职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二晋升办理程序确定拟提升职位人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别数量及具体要求。推荐合适人选推荐由员工任职部门推荐的，并初步审查后交人力资源部队自荐由员工自荐的，经部门负责人公司经理核查后交人力资源部。晋升考核人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。考核主要为笔试与谈话两类。决定人选人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二聘任期般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三晋升条件不足时可设职务代理各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。主管级以上人员，除任职年限不足外以不足年为限，其余条件不足者，不得提升。同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任不同职等代理，跨职级代理满半年，跨两职级代理满年时，可办理晋升。第四节具体晋升标准岗位与员工发展级别参阅云南实业员工发展级别细则岗位定义是公司所制定的因需要完成项工作而设定的位置。员工发展级别定义公司所制定的关于各职位各岗位人员发展的综合考核标准。与薪金考核中多项因素相关。企业正式员工薪酬构成企业高层薪酬构成基本年薪年终任管九级质量检测专员九级招商引资部经理九级技术鉴定员九级技术培训师九级网站负责人九级临时性项目负责人九级基础岗位总公司与分公司各部门基础岗位人员十级员工发展级别总公司各分公司各岗位员工发展级别系数设定标准职务行政级别云南实业员工发展级别基础岗位员工综合考评级系数普通职员十级普级普二级普三级普四级普五级普六级普七级普八级负警级负警二级负警三级初警级初警二级初警三级职务员工发展级别中层管理岗位综合考评级系数中层管理七九级中级中二级中三级中四级中五级负警级负警二级中警级中警二级负警级负警二级中警级中警二级员工晋级标准总公司各分公司各岗位员工发展级别晋级标准月度评价级别直接上司评定系机会。实业发展有限公司年月日员工晋升管理制度版本员工晋升管理制度总则目的为达到人尽其才各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二范围适用于公司所有员工。三基本原则德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质能力以及在工作中取得的成绩。逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四晋升需具备的条件达到云南实业员工发展级别细则考核要求具备较高职位的技能相关工作经验和资历在职工作表现及操行完成职位所需的有关训练课程具有较好的适应性和潜力团队意识强五晋升核定权限高层由总公司董事长总经理总公司副总经理各分公司总经理总公司人力资源经理提议，经董事会核定董事长核定总公司各分公司副经理以上职位由董事长核定总公司各分公司部门主管副主管或助理，由各分公司总经理核定各分公司各部门主管以下各级人员，由各分公司各级主管提议，呈各分公司总经理核定。所有晋升核定意见都须报总公司人力资源部门备案。详细流程请参照云南实业发展有限公司审批流程六管理职责划分总公司人力资源部及各分公司分管人力资源部门负责员工晋升降级工作的组织任职资格条件的审查任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。董事会董事长二横向发展员工在工作定时间后，根据自身能力的增长，根据总公司分公司对于业务规划与发展要求，结合到个人发展意愿与实际工作业绩累计表现，可以申请在总公司各分公司内重新选择新岗位，或者申请晋升为系列岗位管理职位，原则集团公司内部平行岗位调整。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于签署正式劳动合同人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理作为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣资质技能个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工共同进行。评估内容包括员工知识技能资格证书及职业兴趣情况等内容。四人力资源部每年组织次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五人力资源部每年对总