回过头来想想，这推迟聘任决定的做法往往都会带来个好得多的决定。在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这职位进行慎重的考量。谨记九法则，即你花在计划和思考上的前十分之的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。彻底想好该职位详细的产出责任。设想这工作是个管道，你期待有了这个人之后在管道的另端会出现什么从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。分派任务有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。你手下员工的工作成熟度他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。以下是有效分派任务的七个要点选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这工作。有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。分派整项工作。对项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这工作。明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到这是我的工作，我说了算。任务分派是让员工成长的项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。监管监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。管理者的任务是通过其他人来完成些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。以下是优秀监管的六个关键知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员样的耐心和理解。与员工做朋友，这包括三个构成要素时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们些时间对他们以及他们面对的困难表现出关心尊重他们，就像尊重位客户或朋友那样。实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。评估评估就是为工作的每部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。每项商业活动都能用些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每项工作，或者工作的部分，都可以以种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。同理，你的每个下属也都必须有个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。霍桑法则认为，当人们对个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。汇报你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。你是否知道谁需要知道你的成果谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作谁会因为你做了或没做些事又没通知他而不高兴如果不能确定，多些信息沟通总好过少些。特别是如果有坏消息，定要由你先说出来。因新的想法和活力。通常情况下，位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于旦。根据网上查阅的资料以及相关知识的的理解，我总结出了情感强度的四个核心特质真诚在心理学当中，真诚这个词的含义非常简单率真坦白而不虚伪造作，言行致，做到真正的表里如。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。无论你所遵从的是套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言行不的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取种明哲保身的态度。这最终将发展成为建立执行文化的个巨大障碍。自我意识认识你自己千百年来，这直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足取人之长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。在种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得更为重要。因为很少有领导者能够同时是个人力资源专家战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成其他分内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。自我超越自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如地坚持自己的道德准则。自我超越是建立真正自信的关键注意，我们在这里讨论的是种真正的积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白自己并非无所不晓他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定能解决眼前的问题。谦虚对自己认识的越清楚，你就越能够采取种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的和不足。是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认并从中总结教训，这些最终将成为种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。如何培养我们以上谈到的这些品质呢当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多都有很好的借鉴意义。许多公司包括通用电气和花旗银行都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估的工具。但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到种程度的改进。这种学习并不是种智力上的练习。它要求定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经验，旦个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提高。第七章结论随着改革开放的深入，我国内地民营企业快速发展，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。然而，面对日益激烈的国际竞争，民营企业在领导管理中存在的缺陷与不足也逐渐暴露出来。作为民营企业主心骨的领导者，如何重新定义人才团队及其自身，如何进行领导管理升级，对民营企业能否永葆活力，能否与时俱进适应不断变幻的市场谋求发展起着决定性的作用。因此，领导者必须保持与时俱进的心态，根据民营企业自身的特殊性质内外环境的变化以及企业发展的不同程度，采用适当的领导行为，促进企业不断向前发展。我国民营企业领导者行为分析第章基本概念民营企业的定义我国现行广义的民营企业包括个体户，私营企业，乡镇企业，民营科技企业，股份制企业，以及三资企业中国家不控股的外资企业，股份制企业中国家不控股的企业和国有民营企业也称公私合营企业。二企业领导者的角色和职能形象地说，管理就象放风筝，而管理者就是个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构绩效管理等。线粗了，风筝飞不起来细了，风筝又容易挣断。同样，组织结构过于繁杂臃肿，组织就无法高效运作而如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。因而企业中的领导者扮演什么样的角色和履行什么样的职能就至关重要了。企业家的角色根据管理大师明茨伯格的观点个领导者同时起着不同的角色，这些角色归纳起来可分为