联想电脑部门组织结构设计_确认原则(工具、程序、想法)PPT_65页

限定潜在的商业机会，通过•合作伙伴•并购和快速融合•组成联盟联想的关键能力确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应致力于建立长期的合作关系•中国的三个主要客户群体有选择地参与国际市场•主要分销渠道双赢关系有助于收集和共享客户信息有效的应收帐款和存货管理•销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品•销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息联想的关键能力新产品服务的开发和商业化•建立新业务•促进核心业务的增长新的特征利用集中优势促进网上访问对其他业务的杠杆作用联想的关键能力团结并激发生产力•选定和培养可领导新业务的带头人有时可能是不熟悉的领域•好的劳资关系将吸引并留住业务良性发展所需的合适人才在所有业务领域，营造种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意部笔记本电脑服务器外接设备手持设备软件向新的组织结构转化第步建议方案总裁顾问服务组角色提供战略咨询人力资源研发品牌渠道市场财务优化程序和知识管理生产和供货渠道角色管理定单和交货程序客户运作角色在三个客户区划中设立销售和服务体系•个体消费者•中小企业•大客户九大产品和服务部门向战略规划组汇报，全面负责程序运作战略规划组角色投资并购风险管理行政后勤服务组角色为业务提供行政支持服务信息服务向建议的过渡结构转化提示建立九大经营单位•每个单位都由总经理领导，全面负责单位事务•将权力从总部下放到经营单位负责人•由公司统管理产品和服务业务•每个部门都有特定的客户价值理念因此拥有不同的关键能力体系即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制建议变化提示设立战略规划组•由名执行副总裁领导•角色总体战略规划战略投资并购分立风险管理资本运用即对联想电脑公司的多角化投资进行战略管理•业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报建议变化提示设立生产和供货组•由名执行副总裁领导•角色管理定单和交货流程为各产品单位提供承包服务•实现规模经济效益•实施跨业务部门的标准高效的营运流程•以实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式向建议的过渡结构转化提示设立顾问服务组•由名执行副总裁领导•角色提供战略咨询人力资源财务知识管理管理和流程优化市场和研发建议变化提示设立行政后勤服务组•由名执行副总裁领导•角色为所有经营单位提供或承包营运或交易服务•集中管理，从而有效利用专业技术优势•实现规模经济效益•避免不必要的重复•以实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式•决策权从核心领导层下放到业务单位•人事权从核心领导层下放到业务单位•在业务汇报关系范围内，实行“营运管理”向建议的过渡结构转化提示设立客户操作组•角色在三个客户区划中设立销售和服务体系个体消费者中小企业科研院所•地区负责人向执行副总裁汇报建议变化提示•决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位•市场营销起顾问职能•人事权从现有的中心职能转化为经营顾问单位职能•经营单位及地区协调向建议的过渡结构转化提示设立经营单位的重要性设立经营单位的重要性将重要角色归类分组明确责任和职责•降低协调的需要提倡为内部客户服务的思维方式•协同工作以实现共同的大联想目标认可不同的业务处于不同的发展阶段以及每种业务所内含的价值•战略模式•确认•文化和管理体制•组织结构设计原则简易策略模式三种核心价值准则客户亲密型最佳的全面方案产品领先型最佳的技术性能高效营运型最佳的全面成本，价值理念和内含客户价值产品关系品牌高效营运型价格质量时间可选性以优势价格实现质量及可选性明智的消费者购买我们的产品！客户亲密型出色的服务，外加良好的关系提供满足客户特殊需要的服务，并建立长期的伙伴关系我们的客户相信我们产品领先型独无二的产品及其应用市场前景良好真正匠心独具我们提供最好的产品！就这样！价值的主要源泉人员要求策略方向文化员工核心素质高效营运型纪律严明的文化，追求效益注重效率秩序和流程流程控制，持续改进，团队协作，分析，对财务和营运的理解，集体引导，注重细节，追求结果客户亲密型强大但适应性强，强调对客户和员工的应答，强调选择与社交，强调与客户交往中的自治建立关系，倾听，快速解决问题，行动，主动性，协作，注重质量，理解激励产品领先型自由的文化，强调运作的自治和员工的性支持发明与创造不断学习，分享信息，好奇心，创造力，集体解决问题，突破性思维，艺术性，长远的设想组织结构设计价值理念提示产品领先型公司的结构特点高效营运型公司的结构特点客户亲密型公司的结构特点结构灵活扁平程度不同营运自主性强支持性职能部门集中管理随着推向市场产品的不同而组建重新组建团队结构和政策非常重要死板的结构紧凑高效通常层级较多职能式而不是业务区划式结构产品周期长新产品开发和生产在公司授权参与授权指导与发展参与指导与发展员工承诺和发展较低较高较高高控制和协调职位设计程序工具范例价值理念指导下的核心胜任能力职位设计程序程序•确定所需职位•确定每个职位的任职要求•确定每个职位的胜任能力职位设计工具职位设置目的组织结构构成单元职位目的对每个组织结构的构成单元，请列出为实现经营单位职能部门以及整个公司的战略所需要的职位。

请在下表中记录这些职位和设置目的。

职位设计工具工作职责和任职要求部门主要客户元素描述职位市场营销目的对主要客户部市场营销财务方案负责，同时负责组织客户服务支持平台。

职责领导才能和方向远景和战略同主要客户部副总裁和客户开发小组道，制定主要客户部的远景战略和目标。

关系同其他客户开发总裁保持良好关系，以确保所负责的市场营销和客户服务领域协调致人员管理确定市场营销和客户服务部员工的需求，以确保人员管理方案同公司发展的需要保持保持财务管理负责定预算，并在此预算范围内控制开销。

推荐并实施增强部门生产率反应能力，改善成本结构的技术衡量标准制定并追踪反映主要客户为股东价值所做贡献的恰当衡量标准，从客户入手包括财务营运和人员方面核心胜任能力能力水平注重客户商业意识企业家姿态目标导向通力合作业务部门公司职能胜任能力注重质量快速解决问题技术能力财务计划和分析价值理念指导下的核心胜任能力客户亲密型高效营运型产品领先型建立良好关系为促进已有业务的进步发展和新业务的开拓，同客户建立良好的关系。

快速解决问题快速分析问题，并提出解决方案。

行动承担责任，在没有直接监督的情况下完成工作。

注重质量愿意付出努力为客户提供流产品。

团队合作同团队成员交流信息，为团队的成功作出贡献。

持续改进时刻保持改善现有流程和步骤的意识。

对财务营运的理解清楚采取的行动对公司财务状况的影响，并尽可能降低开销。

目标导向对自己为公司所作的贡献有清楚的认识。

注重实现并超越这些目标。

活到老，学到老不断学习新的技术和技能，达到学科要求标准，并走在最前列。

创造性将想法和程序融入新的不同寻常的模式当中。

突破性思维承担定风险，不断革新做事方法。

远景为公司及公司成功的前景有清楚的认识。

为新职位选拔领导在选拔程序中，您注重哪些方面选拔能够带领联想走向未来的人选拔能够胜任现有职位任职要求的人内部选拔外部招聘将人力资源管理融入新的组织结构人力资源管理向战略型转化的工具员工参与通过有效的人力资源管理体制来提高员工的参与同试点部门合作定义劳资关系经营目标关键能力人员要求人力资源首要任务和行动员工需求和相关事宜财务营运和其他目标为实现目标公司必须在哪些方面胜人筹同关键能力相适应的文化胜任能力和领导素质促使员工留下并加倍努力工作的因素是什么绩效管理学习和发展员工奖励将人力资源管理融入价值理念思考的起点产品营运客户人员要求人员素质要求高，服务期长要求团队合作精神，效益显著，任职时间长短不人员符合价值理念，并能建立长期稳定的关系组织结构灵活性大，团队组合经常发生变化，但是也给个人贡献留有空间，具有定的“营运自主权”结构分明，死板的层级观念是可以接受的，注重团队合作，实现经营业绩扁平结构，通常由适应客户需要的个人和团队关系来决定学习发展保持技术人员的领先优势传授程序管理及改进措施提供价值和服务方面的培训工作表现注重有利于发展的行为，对个人来说，行为比结果重要衡量并评估效益行为，特别是团队行为支持结果为保证关系的发展，平衡掌握行为和结果奖励制度高于平均水平，并注重长期效应内部差别不大，实施基础广泛的利润分成根据可衡量的团队和个人业绩的不同而不同，主要采用依照工作内容遵循公式算法的激励机制因客户状况而异，个人佣金和奖金数目通常依据以往客户成果而定的奖金和随机奖金差别很大更加注重调动员工积极性高低吸引调动积极性留住高低不同雇佣周期员工雇主所关注的方面吸引调动积极性留住保持员工忠诚与敬业的要素机会发展升职相互沟通全面薪酬薪资金钱奖励福利关系与同事经理客户的关系领导信誉可信度工作影响挑战，以及兴趣地位和自豪感文化和目标企业价值和行为目标意识生活质量时间工作生活工作环境至关重要的不太重要的渗透积极性调动积极性最大限度地发掘员工潜力其他人在做什么外部基准观念现在困扰您的员工的主要问题是什么确认业绩驱动因素注重业绩驱动因素雇主品牌形象奖励制度经营状况传达帮助您的员工加强对经营状况的认识，以及他们所起的作用领导注重业务成功的驱动因素•确认关键的成果和程序•衡量关键事件的进展情况雇主品牌形象•员工团结致，致力于整体经营目标•建立对公司使命和目标的自豪感奖励制度•健全奖励制度，以鼓励创新和不断完善•庆祝功绩进步综合解决方案综合解决方案了解经营状况•向员工传达经营状况，以有利于员工寻求有意义的解决方案领导•通过指导和反馈，加强能力发展•企业领导者肩负着发展企业关键能力的重任联想电脑部门组织结构设计确认原则工具程序想法今日议程项目的原驱动力是什么•业务发展需要机构设置•若干见解建议明确联想的关键能力•向新组织结构的转变建议的第步弱化中央集权•制定机构设置的框架•制定改善劳资关系的框架今日议程考虑部门设计原则•需要考虑的问题劳资关系•制定人力资源战略，以充分调动企业的团队精神和责任感•鼓励员工参与新团队的若干理念现状联想是非常成功的公司但是您们告诉我们•公司是台“职能机器”•关键决策由强大的公司总部作出忽略了责任感和主人翁意识•根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策职责模糊不清•片面强调“联想模式”的重要性，但灵活性和协调性也是至关重要的指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备现状主要问题有•要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度•角色职责模糊不清•等级差别显著管理成本增加协调滞缓•奖励制度衍生出来的头衔体系提拔非管理人员到管理职位上部笔记本电脑服务器外接设备手持设备软件服务信息服务我们的理解现有组织结构的运行情况总裁人力资源行政财务文化计划战略投资产品组技术发展质量管理联想研究院生产供货渠道采购和销售管理市场客户关系品牌和渠道市场营销市场开发地区市场客户服务出口销售地区副总裁您们希望的