策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的。集团公司对下属企业进行管理的基本原则如下发挥整体优势和规模经济，共享资源代表集团总体利益降低交易成本，消除信息缺陷充分发挥各成员企业的积极性和能动性其他成员企业按照集团的统规划，在各自领域发展，经营好集团委托的资产和业务，实现集团资产的保值增值，在相关的领域做强做大。各机构和公司的功能定位如下三治理结构和运行体系创伟集团的治理结构为集团公司和成员企业的股东会董事会监事会和和以集团公司总裁为首的经营班子有机构成。般情况下，股东会董事会监事会与以总裁为首的经营班子责权划分可参照公司法，但由于中国实行市场经济时间很短，公司法的许多内容并不切合现代企业实际，故应结合本公司的实际情况来划分股东会董事会监事会与以总裁为首的经营班子的职责。根据创伟集团的实际情况，可暂不设监事会。股东会集团公司股东会是集团公司的最高权力机构。股东会由股东或股东代表组成，各股东以其代表的股份行使表决权。按照公司法的规定结合现代公司实际，股东会的职责和权力如下选举和罢免董事，产生董事会二审查通过公司年度财务预决算方案和利润分配方案三对公司增加或减少注册资本股东转让出资作出决议四对公司的分立合并终止和清算等重大事项作出决议五确定和修改公司章程六公司章程规定的其他权力。董事会董事会为公司的最高决策机构，向股东会负责。董事会成员由股东会推选，董事会选举董事长名。每名董事有相同的表决权。根据公司法结合现代公司实际，董事会行使以下职权确立公司的核心理念体系及企业精神体系。批准公司的长期战略目标及中长期发展规划。批准公司的管理模式和组织机构方案。确定公司各部门以及子公司和分公司办事处的职责和权利。批准公司和下属事业单位的投资计划和方案包括新建扩建技改和购并项目。批准公司及下属事业单位的年度财务预算。确定公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。批准公司全局性的政策标准和制度。批准公司集团重大的人事安排，任命集团公司总裁副总裁和子公司总经理。依靠决策支持系统确定其他的些重大方案。董事长为董事会的召集人和主持人，在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。但在表决时，董事长具有票否决权，但不拥有票决定权。集团公司总裁集团公司设总裁职。创伟集团实行总裁负责制，他由集团核心企业的的董事会推选聘任。总裁对董事会负责，是日常经营的最高指挥者和协调者。按公司法规定结合本公司实际，总裁的职责如下提出公司的核心理念体系及企业精神体系。并经董事会批准后组织实施。提出公司的长期战略目标及中长期发展规划，并经董事会批准后组织实施。提出公司的年度经营计划，经董事会批准后组织实施。提出公司的管理模式和组织机构方案，经董事会批准后组织实施。确定公司各部门以及子公司的职责和权利经董事会批准后实施。提出集团和下属事业单位的投资计划和方案包括新建扩建技改和购并项目，经董事会批准后组织实施。提出公司及下属事业单位的年度财务预算经董事会批准后组织实施。提出公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。经董事会批准后实施。提名副总裁和子公司总经理，任命子公司副总经理，聘任集团公司部门经理。提出公司全局性的政策标准和制度。经董事会批准后实施。全面负责集团的日常经营和发展。依靠决策支持系统确定其他的些重大方案。集团公司根据发展需要，可逐步设立行政副总裁发展副总裁工程副总裁财务总监总裁助理等高级职务。集团公司以总裁办公会议的形式对日常重大问题进行表决，并决定重要事项。子公司总经理子公司总经理由集团公司总裁提名，集团公司董事会聘任，主要职责如下负责公司切发展和生产经营活动执行董事会或集团的各项决议经营好集团公司委托的资产和事业完成集团公司确定的本公司发展和经营目标维护投资者的合法权益，对集团资产的保值增值负责对职工的合法权益负责主要职权如下本公司的生产经营指挥和管理权本公司副总经理和相当级别人员的提名权，部门经理及以下人员的任命权和聘用权在预算范围内的资金调度支配权在集团的制度框架下拟定公司内部管理制度拟定公司机构设置方案并报董事会或集团批准根据集团的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划和生产经营计划根据集团有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计划拟定公司年度财务预算方案提出公司增加或减少注册资本和融资方案提请董统调配资金的使用和结算，统处理集团的税费负责对子公司财务系统业务的指导监督协调和服务。执行集团财务管理制度及时向集团提供财务信息及时提交财务预算计划努力提高本公司资金使用效率，降低资金占用努力降低本公司各项成本在集团财务部指导下开展日常财务会计工作。统计管理统集团统计管理系统，统对外统计口径。及时按集团要求报送统计数据。融资管理统处理银企关系统使用融资渠道拓展并优化融资渠道，保证集团发展资金需求。及时呈报资金使用计划。在集团的统筹安排下开展融资活动充分利用法人地位和自身资产用足融资空间，与集团共享融资资源。资本运作管理财务部发展部财务部收购兼并的策划决策及操作集团内部资产重组及资产优化股票上市决策策划及操作其他资本经营方案的策划及运作金融投资。投资项目管理发展部财务部根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库项目投资的内部可行性报告及其他前期工作项目论证及审议子公司的项目投资计划统管理项目的报批和立项。根据本公司发展需要制订投资计划和方案经批准后在集团发展部的协调下实施。表管理体系责任机构或部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容人力资源管理人力资源部统组织各级人员招聘，统管理大学专科以上员工聘用合同和档案全集团部门经理以上人员的任用及考核管理人事管理制度的制定培训政策和标准制订公司理念及精神培训员工行为规则培训基础知识培训培训服务。执行集团人事政策及管理制度部门经理以下人员任用及考核提出人员需求计划，在集团人力资源部组织下，参与关键岗位和大学专科以上人员招聘工人和操作性人员按集团用人标准自行招聘录用。按集团培训政策做好专业技能培训。审计监督财务审计部对集团范围的标准政策制度执行情况进行审计监督对集团范围的财务收支效益状况进行审计统处理集团的重大法律事务。对本单位各部门财务收支进行审计，对本单位各部门的制度执行情况进行审计。科技管理研发中心发展部确定科研管理政策和管理机构确定研究与开发方向和重大科研项目培育集团技术力量，形成核心技术。在集团科技管理政策指导下开展研究开发活动围绕营销生产和质量保证开展科研活动为改进工艺配方等开展相应科研活动配合集团共同培育集团的核心技术。项目建设管理发展部对集团重大大投资项目的筹建进行统建设和管理。表•注在按以上框架界定和处理母子公司的管理关系时，为了简化流程，提高效率，同时为了防止指挥系统的混乱，除属于股东的权力外，集团公司可看成是所以成员企业董事会的集中常设机构，代行成员企业进行决策，形成决议，然后通过成员企业董事会发文实施。在行政管理上，就集团共性问题而言，集团办公室与成员企业办公室可看成是上下级的领导与被领导关系，集团办公室对成员企业办公室可以直接发文。集团其他职能部门在进行条块式管理时，通过办公室之间下达指令。八关键岗位说明书•岗位说明书见附件九子公司组织框架设计我们以温州创伟永吉电气有限公司为例说明子公司的组织结构设计。集团化以后，形成了母子公司管理体制，有许多功能集中到了集团公司进行统管理，而每个管理体系都延伸于母子公司之间，在母公司和子公司都形成了各自的管理内容，具体界定可参看母子公司管理关系界定。但子公司又是个的法人体，应有相对的组织结构，以保证生产经营的顺利进行。这样，我们将按照集团化管理“六统”原则和法人完整的经营实体的要求结合表母子公司管理关系界定的基本内容来设计子公司的组织结构。•由于有许多功能集中到了集团公司，温州创伟永吉的组织功能较原先相对较弱，与原先的组织结构相比，新的变化如下•由于营销的大部分功能归到了集团公司营销中心，所以集团化后的温州创伟永吉营销功能较弱，由于是个法人，销售部必须存在，但其唯的客户是营销公司，销售部的主要职能是保持跟集团营销公司的联系，并协调营销公司和生产部门的关系，接待直接到生产基地的客户，处理售后服务。•新的温州创伟永吉办公室的功能较强，由于人力资源由集团公司人力资源部统管理，故按现有集团的规模，子公司不设单独的人力资源部，把人事管理的功能放在办公室，以免机构重叠。办公室人事管理的职能是•根据生产经营需要，向集团公司提出部门经理以下的各部门人员需求，报集团公司批准后按集团用人标准组织招聘所需人员。•实施对部门经理以下的人员的人事管理，按集团公司的政策标准管理本公司的薪酬体系。•组织本公司部门经理以下人员的考核，并汇总考核结果，按集团统的工资管理制度，将考核结果与工资挂钩。•组织对操作工层面的员工的培训。•办公室的职能还包括文秘话务前台安全保卫后勤企业形象当地外联等。•具有研究开发功能的技术开发中心归在集团公司，在子公司层面仅设立技术部，解决生产中遇到的具体问题，组织本公司与现有产品相关的小产品开发。创伟永吉集团化组织结构和管理流程框架方案上海共图企业管理咨询有限公司组织设计核心思想理念共鸣资源整合集中决策分散经营组织设计总目标人本化系统化专业化精细化初步方案目录对现有组织结构的分析二组织结构优化的基本思路和组织框架三治理结构和运行体系四集团公司部门设置和功能定位五集团公司各部门职责详细描述六创伟集团母子公司管理关系界定七主要子公司组织设计原则八集团公司关键岗位说明书附件九创伟集团关键管理体系和管理流程设计附件二十经营者分配建议方案附件三对现有组织结构的分析上海永继温州创伟永吉上海公司上海房产公司十个自然人股东创伟集团目前的目前的基本结构如图所示核心企业温州创伟永吉电气有限公司目前的组织结构如图所示董事会总经理副总经理行政分厂二分厂三分厂财务部四分厂副总经理财务总工程师副总经理生产公司办公室企管部品质部技术开发部销售部销售后勤部对现有组织结构的分析•公司发展到今天，出现了许多新情况，些问题开始凸现出来，具体表现如下现在每个公司都以分散的形式存在，而且每个公司都是以十个自然人为股东，这样容易形成以下的问题治理结构混乱不易形成强有力的决策中心和指挥中心股东决策者经营者管理者容易形成身份混乱，难以定位难以形成鲜明的集团形象与外界合作时难以形成合力，难以形成以少量资本控制大量运作资金的格局，难以形成稳定的控制体系，不利于资本扩张下属的经营实体逐渐增多，面临着总分公司和母子公司管理的新课题公司的事业出现了跨区域发展，面临着跨区域管理的问题公司的发展已进入了第二次创业的新时期，许多进步发展的功能需要培育。相对于追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究产业规划企业文化市场营销人力资源开发等功