其它管理者及员工的主观能动性的发挥公司的资源品牌资金等实力企业发展创业者企业发展激励约束机制计划组织流程控制体系北大纵横本资料来自第页主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领导已经不能满足目前企业高速发展的需要主要特征缺少计划性导致成长性不足小企业运作模式集权化的领导人治制度缺失缺少计划性员工缺少积极性及创新精神领导与员工的背离决策随意性强资金紧缺或富余现象普遍朝令夕改灰心冷漠企业无法考虑长期发展的问题核心领导成为灭火队长缺少团队合作精神员工没有责任心和进取心部门割裂人员配备不适合企业发展需要面对着良好的发展机会，却不能把握北大纵横本资料来自第页综上所述，北大纵横项目组认为从组织规模的演变来看，新太华目前处在集体化阶段，急需加强以计划和控制为主的内部管理•公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。•企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是种人治方式的管理。指明方向内部资源增加提高团队工作危机需要领导危机需要加强计划和控制危机需要解决官僚作风危机需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性新太华在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程计划组织沟通控制工作达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这阶段的重点北大纵横本资料来自第页管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段规模业务战略业务布局所处行业的特点管理水平信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点业务战略元化多元化发展阶段创业期成长期成熟期企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模规模小规模大新太华目前的管理控制度应逐步降低业务单元关联度低业务布局单点布局多点布局新太华总部功能定位应以计划管理监控服务为主管理控制模式由集权到部分分权过渡集权分权北大纵横本资料来自第页新太华已经到了管理控制体系由高度个人集权向相对组织集权转变的过渡时期公司规模较小时所有者和经营者集于身是最好的治理结构这里没有大公司常见的委托代理问题公司规模较大时所有者和经营者集于身将使企业的长期战略和企业的重大投资无人负责。而这些工作正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司规模较大时所有者和经营者的分离就势在必行。虽然这会产生委托代理问题当企业的经营者在完成公司日常经营事务后还有精力完成企业的发展规划和投资决策的公司就是小公司这就给企业的创业者提出了变革的挑战方面需要调整自身的定位，另方面，需要建章立制北大纵横本资料来自第页这过渡要求，首先是企业经营者自身的转变人的有限理性使得任何有能力的人都会有他的弱项和缺点过于集权将不会有真正的制约和监督，好建议不能上达，也没动力上达企业的经营即使有次成功而只有次失败都有可能导致企业的破产企业经营风险大！北大纵横本资料来自第页从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变个人高权威决策无程序没有制度下属无预期缺乏规范人说了算创业者决策变化大产权合理配置决策科学化程序化有制度有规范员工对老板的行为能有预期北大纵横本资料来自第页其次是，根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系建立期原始积累阶段成长期发展改进期发展期持续发展阶段•同甘共苦的结构和氛围•个人权威的体系•股权配置和激励体系要建立起来•要从“人治”转变为“法治”，建立各种规章制度•要建立责权利相对等的运行机制•鼓励创新的体系•要建立多级驱动的股权激励体系•建立开放的人才吸纳和激励体系企业在不同的阶段有不同的激励体系北大纵横本资料来自第页再次是，在企业氛围的塑造上，更加强调依法办事，放弃私有企业常有的随意性，只有这样才能增强员工的信心和对老板的预期在股东会董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序，和规范让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和雇员关系董事会经理层股东会监事会北大纵横本资料来自第页这时期企业需要转向通过“计划组织协调控制”的管理体系来实现组织的目标计划确定目标制定计划开发分计划并协调计划内容组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做协调协调执行过程中的问题，保障信息的畅通控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织宣称的目的组织结构岗位职责人员选配招聘培训考核激励人力资源工作北大纵横本资料来自第页导读•部员工讲，失信誉去年定万，现在没有落实，涨多少钱没有发下来，没有下文件，去年的还没有拿到手。赚多少钱自己不知道。为什么发这些也不知道年薪制的初衷在于栓人，但无形之中导致了信任危机目前能够拿到手的还没有兑现的北大纵横本资料来自第页体现之四，新太华目前晋升方式随意，员工薪酬的提升也基本没有明确可操作的依据管理职系生产人员行政人员其他职系不到管理岗位，薪酬及待遇提升余地不大，职位晋升是提高收入的主要途径懂专业的人不定懂管理，并不是所有专业技术优秀的人员都适合管理岗位，专业人员到了管理岗位上变成了个“高级”的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用往往少了个优秀的技术人员，多了个蹩脚的管理者管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，必然出现“堵车”主管技术职员普通职员管理职员北大纵横本资料来自第页绩效方面，缺乏完善的绩效考核体系，使得新太华的总体业绩目标在执行层得不到充分的执行个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动评述新太华目前的考核体系存在如下问题绩效考核指标设置不合理，使得公司总体绩效目标未能在执行层面获得充分支撑考核结果仅用于工资分配，未能充分发挥考核对员工绩效指引和改善的作用，也不能为人员任用职务升降培训等提供支持只有公司总体目标合理分解到每个层级，并通过有效的考核制度来引导和改善员工绩效，才能最终确保公司总体绩效目标的实现北大纵横本资料来自第页考核的目的在于通过员工业绩的改善来提高公司的总体业绩，从而使员工与企业目标致，共同成长员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划人力资源的综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励绩效考评的准确与否是衡量员工满意度的重要因素之使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另重要因素北大纵横本资料来自第页而且绩效考核对企业管理，尤其是人力资源管理中的其他工作有指导作用工作有效性保证员工工作努力方向与企业发展目标相致人事决策为员工加薪晋升和奖励提供依据员工发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断发现组织中存在的问题考核•新太华目前员工绩效考核结果主要应用于绩效工资分配•人力资源部对员工的工作业绩缺乏足够的跟踪和记录目前新太华的考核北大纵横本资料来自第页但新太华对下属各分公司和职能部门主要采用“承包”的考核方式，指标设置也缺少合理性，且没有体现各单位在业务性质上的差异所以很难实现考核者的初衷对灭火队山上洗煤厂•公司就排渣量原煤产量精煤产量安全生产成本等指标与各生产单位签订承包合同对办公室等职能部门•公司就年度费用指标与职能部门签订合同沟口洗煤厂碳素厂等在建项目•基本没有考核•指标确定有主观成分，没有与承包人达成充分共识，实际中经常完不成指标，影响承包人积极性•部分生产单位的产量指标包含了不可控因素，例如山上洗煤厂的原煤供应不能保证•没有体现出职能部门的工作重心和特点，不利于衡量工作好坏•仅考核财务指标，未关注员工能力提升企业运营管理水平等指标，不利于企业长期健康发展•不利于控制项目实施进度，不能衡量工作好坏局限优点•将收益与产量和成本挂钩，体现了各生产单位的工作重点，对于促进公司经营目标的完成发挥出导向作用•简便易行•便于控制成本目前的做法北大纵横本资料来自第页小结由于人员与岗位不匹配薪酬和贡献不匹配考核和目标不匹配，导致现有人力资源体系不能为新太华的发展提供足够的人才支持薪酬和贡献不匹配考核和目标不匹配人员与岗位不匹配不能为新太华的发展提供人才支持北大纵横本资料来自第页导读•新太华目前所处的发展阶段的客观判断•新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议北大纵横本资料来自第页新太华面临的管理问题是发展的问题，需要在发展的过程中逐步解决，所以北大纵横建议需要从高层领导开始认识新太华管理现状和问题根源，以身做责考虑到新太华的发展阶段，建议加强职能部门建设，为公司高层决策提供依据为业务部门提供计划人员财务信息等方面的保障考虑到新太华发展规模膨胀过快，建议加强监察审计工作，以防范可能出现的经营风险制约新太华快速发展的根本因素是“人”的因素，所以建议加强人才的规划激励工作，使新太华能够有“能用的人和能用人的人”为了改变和克服长期以来“人治”的管理思想和惯性，建议加强制度和流程建设北大纵横本资料来自第页谢谢公司管北理大縱橫詢諮北大纵横宁夏银川新太华煤业实业有限公司内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司机密北大纵横本资料来自第页项目总体内容介绍企业内部如何管理权责分配公司战略企业愿景组织结构流程激励约束机制未来新太华是个什么样的公司•新太华未来的业务选择应是什么•如何进行选择•新太华公司运营模式是什么管理体系和组织结构如何设计如何改善流程以提高工作效率如何改善薪酬制度和用人机制如何明确各岗位之间的责任与权力工作分析及岗位评价北大纵横本资料来自第页项目总体计划安排访谈内部诊断报告撰写共天时间节点月日问卷调查共天共天共天组织结构设计月日工作说明书撰写薪酬与考核设计战略方案设计辅导实施流程设计北大纵横本资料来自第页内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考北大纵横本资料来自第页导读•新太华目前所处的发展阶段的客观判断•新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议北大纵横本资料来自第页新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业跨地区运作时间年初年初组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销年初年月太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销洗煤矿山机电销售矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展年月年初按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔投资进步扩大，兴建碳素厂洗煤厂，并计划涉足房地产汽车销售等领域，开始进入企业的腾飞阶段年初目前腾飞阶段壮大阶段创业阶段北大纵横本资料来自第页员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为抓住了市场良好的机遇核心领导的个人能力员工认同和共同努力上级单位帮助员工调查问卷您认为新太华公司过去取得成功的