价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护如玻璃制品，杂货店，冷冻食品必须在当地设立结构如边境机场免税店•地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户如连锁店麦当劳，等有利于积累当地客户知识销售部常常按地理分布•地理分布型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型•是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产的企业采用职能式事业部式集团事业部事业部事业部通用电汽本资料来自从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位主要竞争能力定义组织设计指导原则本资料来自最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是样样都不是，中免定位最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场本资料来自最佳产品企业特征创新目标围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神本资料来自最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面组织结构，流程，授权，信息分享等清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化本资料来自组织结构组织结构扁平松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间最佳产品企业结构和人力资本特征本资料来自服务目标客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司四季宾馆最佳方案密切的客户关系最佳方案企业特征本资料来自最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏笔生意而是丢失个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解本资料来自组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力咨询能力和沟通能力作为员工现代人力资源管理模式必须进行的改变可能遭遇的困难转型第阶段分别设立采购和销售部门改变现有权利的分配员工对销售流程和技能生疏职责重新分配部门间的协调合作将所有拓展业务整合在拓展部内向总经理汇报建立商品计划和管理性财务的专业技能可能会影响现有权力分配新老制度的冲突培养管理技能及专业知识建立绩效考评体系支持批发业务转型第二阶段销售养培训计划核算人手和工作量，保证采购工作前提下建立销售结构变革人手调整能力培训计划明确职责分配绩效管理建立专业建店能力引进专业市场研究推广和门店视觉设计人员新部门和老员工之间的合作需要时间磨合在直属店进行市场调研促进销售结构变革人手调整建立培训薪资招聘与规划分工的结构参与变革的难度能力培养的难度商业管理和专业能力的培训分工明确人手调整举例第四步项目组应在高层领导决策的变革框架下编制更具体的实施行动计划，并定期评估和做必要调整本资料来自•基于中免组织改造变革的需要，我们建议中免最高管理层在完成职能部领导的能力设计第二步后成立变革项目组•变革项目组领导为总经理，主要协调人可由业务负责人担任，以获取多数业务人员的支持。其成员应包括市场销售财务营运和人事等领域的职能部负责人•变革计划将由项目组集体制定并由各职能部领导负责执行。如销售部门负责人负责拟定销售部的变革计划起始规模销售流程的实施销售人员的招聘调动和培训，销售绩效考核体系的实施等，经项目组讨论总经理批准后负责执行。组织改造过渡计划建立变革项目组变革项目组的责任•负责变革计划拟定•负责变革计划实施•负责变革宣传与沟通内容方式及实施本资料来自项目组成员•项目组领导人总经理•项目组协调负责人主要业务负责人•宣传负责人由资深领导人担任•职能部负责人销售营运零售等组织改造过渡计划变革项目组成员的角色项目组成员的要求•积极支持变革，对变革有信心和拥有感•具有领导力•具有团队合作性•具有管理“未知境况”的良好心理因素能控制焦虑，承受和消化压力。对自己生疏的领域能信任他人，以结果为导向进行绩效管理•沟通能力•能灵活应变，适应性强•善于管理个人时间•自我学习能力注建议对项目组进行如变革管理和项目管理等培训本资料来自组织改造过渡计划总结第步第二步第三步部署应用能力筹备能力设计能力分析个月•高层能力分析•统高层的想法•统宣传原则方式个月•高层能力设计及岗位人选决策•成立变革项目组•项目组培训个月•各职能部变革计划•各职能部内重要岗位人选决定•综合协调流程信息架构和组织结构变革实施计划年•执行变革计划•定时检查进程和质量•激励与奖励•应变第四步时间任务任务承担者项目组项目组最高管理委员会总经理最高管理委员会总经理各职能部的变革计划除了人选岗位授权等组织结构的内容，应同时计划如何从目前的程度出发逐步提高运作。如销售部除了人选岗位授权等还需同时计划销售日常工作拜访周期拜访对象拜访内容拜访报告回款销量预测订单格式销售流程等由浅入深的进展。本资料来自组织变革的失败因素企业变革失败的常见错误•缺乏足够的紧迫感，高层管理层担心受到“制造危机”的指责而打退堂鼓•未能建立个强有力的领导联盟，高级管理层中包含太多的管理者，而缺乏足够的领导者。管理的职责是尽可能减少风险，维持当前体制的运行。而变革，要求建立新的体制，因而需要领导力。•缺乏远景规划•缺乏对远景规划的沟通•没有扫清实现新远景规划道路上的障碍•没有系统的计划•过早地宣布大功告成•未能让变革在企业文化中根深蒂固摘自哈佛商业评论领导变革为什么企业变革的努力会失败本资料来自组织变革的成功因素•以企业发展的远景目标为变革的大方向•找出“燃烧平台”并以有效的宣传形式传达，使员工认识到紧迫感•领导者本身的行为自始至终的支持和推动•设立衡量指标来观察和反应变革绩效管理•提倡学习，投资于员工能力的提高•沟通，沟通，再沟通本资料来自报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部含信息人力资源部含行政市场部含公关拓展部总结组织改造过渡计划附件职位说明书本资料来自中免未来组织职位说明书参见“中免职位说明文档”中国免税品集团总公司未来组织结构建议书本资料来自报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议高层组织改造的建议销售部营运部零售管理部财会部含信息人力资源部含行政市场部含公关拓展部总结组织改造过渡计划附件职位说明书本资料来自组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能反应企业战略市场定位客户价值及核心竞争能力。注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。促进绩效部门个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•专业分割越细，工作的完成将越出色•专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大•目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累中低端组织部分则实行岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话打字派送内部文件预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使岗多能成为可能。本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。•组织的扁平化程度将受下列因素影响主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向制定目标促成绩效而不仅仅是传统的“控制者”只猫能同时抓几只老鼠直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•组织中的权利分配分纵向和横向两方面•纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中