【定稿】团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处PPT模版培训PPT教材

感觉受到公司关心的员工，也会关心公司使每个员工相信他她的工作是最前线的工作。

目光愈宽广的领导者愈有成效。

从相同的起点训练所有员工。

建立以身作则的领导作风栽培，不要除去。

创造个愿意牺牲小我的团队文化。

象征性地重演公司过去的成功事迹。

尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。

结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。

训练部属胜任两类工作他们的工作和你的工作。

要求并支持员工持续教育进修。

永远把部属的问题当作第优先。

充分地诚实地告知员工所有信息与真相。

鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。

要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。

当个教师，不要只当发号施令的上司。

信念日常工作高层领导强调训练的重要性大过人才的过滤节选。

充分了解你的敌人，并尽是防止他们了解你。

管理阶层应该记住有时候，严厉斥责过失比不动怒地把它列入人事纪录更适当。

不要从后面推你的员工，你应该站在前线激励他们追随你。

要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。

使你的人员心意看到胜利，而不是失败。

管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平衡。

不要急切地“钩住”合格人选。

每个经理都必须觉得自己有领导资格。

公开待遇等级。

经理人永远不能对部属的失败置身事外。

把公司的训练课程水准提升成为产业界普遍认同的资格证书。

认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。

以担任公司训练员的“职务任期”作为对表现优异者的奖励。

展示公司力量，使员工对自己服务的公司引以为傲。

按部就班地建立领导能力。

采纳“职务任期”观念。

认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。

把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与尊敬。

使监督主管担任教师的角色制度化。

实行全公司都必须参与的年度测验。

促进组织内部有建设性的竞争。

提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。

别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。

信念日常工作最高领导了解过去的企业技能并没有因为我们今天拥有的种种科技而变得老旧过时。

轮调公司最优秀者执行人才招募工作。

绝对不要陷入“和平时期”的心态。

从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。

创造个尊重劳动力的公司文化。

采取契约雇用及红利制度。

建立以身作则的领导风格。

让位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。

创造个不虚饰做作的文化，让公司上下所有员工不崇尚奢华。

让所有经理人历经人力资源职务的挑战。

不要偏离公司的核心专长。

确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关心这些员的福祉。

实行提高责任的角色扮演研讨会。

为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。

鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。

绝对不要越阶晋升。

避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。

在员工股东及顾客心中渗透高度信心。

不要鼓励“个人崇拜”。

隆重庆祝公司生日。

经常造访前线单位。

提供“执行官推荐书单”。

建立团队的方法第步，最重要的是确定团队工作方式的基础共同的目的，共同的设想第二步是建立的基本方法团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质其他重要规则成员人数其它建立团队的方法第三步，导入团队应有的特质。

案例分析公司工作团队的建立。

团队的运作对于共同目的承诺建立具体目标领导与结构社会化和责任心适当的绩效评估与奖酬体系培养相互信任精神信任的维度塑造团队选手对于共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的这种目的是种远见，比具体目标要广泛。

有效的团队具有个大家共同追求的有意义的目标，它能够为团队成员指引方向提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论修改和完善个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。

这种共同目的旦为团队所接受，就像航海知识对船长样在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。

目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。

具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。

领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。

但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。

在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得致意见。

另外，团队需要决定的问题还有如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。

决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。

所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。

有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索倡导者推动者组织者总结者生产者支持者维护者联络者等角色自己来做。

社会化和责任心个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。

高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。

成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的目标和行动方式承担责任。

团队成员很清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。

个人绩效评估固定的小时工资个人激励等等与高绩效团队的开发是不致的。

因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估利润分享小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。

培养相互信任精神高绩效团队的个特点是，团队成员之间相互高度信任。

也就是说，团队成员彼此相信各自的正直个性特点工作能力。

但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持种信任关系就需要管理人员处处留意。

信任的维度最近的研究为信任这个概念区分了五个维度，如图所示。

信任正直开放忠实贯能力图信任的维度塑造团队选手下面几种方案可供那些要把员工塑造成为见，对以往类似问题执行中的经验教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情，密切关系起到重要作用。

会议类型二解决问题会议。

这是会同有关人员共同讨论解决项专题的会议。

目的是使与会人员能够统思想，共同协商解决问题。

培训会议。

旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策计划方案程序进行解释。

这是动员发动和统行动的会议。

会议的基本功能传达新信息解决问题作决策表明态度提供更广泛的参与媒介和气氛会议沟通把握的原则注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。

运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要开成批判会训话会言堂拌嘴会。

合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。

在会上讨论些共同的问题，不针对个人。

鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议。

主持会议的技巧会议主持人的三项基本职责引导激励控制主持的目的，就是要使讨论能够顺利地配合会议程进行。

主持会议的技巧二问题参与人发言太长认真地公正的没有偏见的听他说话，你可以发现他的需要，而得到如何帮助他的线索。

遇到这种情况，你可以在会外私约他并请他帮忙解决些群体的问题，例如，请他帮助你使那些害羞的不爱说话的参与人能踊跃发言。

对爱说话的参与人，问些只需回答“是”或“不是”的问题，然后，很快地向其他参与人发问个可自由发挥意见的问题。

是利用总结。

主持人的两大职责是摘要及综合所有的意见。

如果你打断个人发言发便汇总成综合意见，很少有人会认为这是种拦阻。

当你做完总结以后，只须指向另外个参与人发问就可以了。

若所有的方法都失败了，你只好尽可能有技巧地直接指示停止发言，你可以这样说期望你停止下，因为你说的这点很重要，我希望听听他人的意见。

或者，“对不起，你连串提了好几个问题，在作进步讨论之前，我想先谈谈有关责任的问题。

在座的其他人对责任有什么看法”或者，“你能待会儿再谈下个问题吗其他人还没有发表意见的机会呢！我想先听听他们的意见，待会儿再回来听你的好吗””主持会议的技巧三问题二处理不愿意发言的参与你的问题用开放式发问。

如果你问的是个引导问题，定要确知参与人能够回答。

在这种情况下，最好不要问不爱说话的参与人，否则反而会使问题更加复杂。

最好的创造参与机会的方法是询问个人的感触与意见，并且事先声明，你想要听到所有参与人的看法。

先从爱说话的参与人问起，再问比较不爱说话的人。

大家都有个错误的观念，认为只有主持人才必须知道如何开会。

其实，参与人与主持人都应了解如何主持会议，每个参与人都该对会议有所贡献。

身为个参与人，你应该和主持人样明白，讨论是否按照议程顺利进行。

如果主持人不能有效地主持会议，不能诱使参与人发言，不能引导话题，或者忽略了其他应该具备的功能，就得靠参与人有效的沟通弥补缺失。

但是，你定要很小心。

主持会议的技巧四处理争端和解决冲突也是主持人的难题之。

事实上，会议需要有不同的意见和冲突，以便充分显示各种看法和解决方案。

如果每个参与人的看法都致，就根本没有讨论的必要。

当不同的看法和意见被提出时，处理问题依据客观事实，而不可涉及人身攻击。

更不可使用“莫明其妙”“愚笨”“没知识”“太幼稚”等毁誉性的字眼。

在讨论各种看法时，最好不要用“意见不同”这个字眼。

当你说“很显然，刘尔和王丽二人，对这个人事问题的看法和意见不同。

”这句话时，你并没有解释问题，反而加深了二人的敌对性。

你应该指出二人意见相同之处，而不是相异之处。

同时，你可从致看法或共同观点，来创造出新的更大的。

全体的和谐。

也就是强调理性的概念，避开感情，以免受性格或偏见的影响。

不要怕意见不合或辩论，更不要掩饰它们。

有时候味地平息辩论，对需要解决内部冲突的群体而言，反而会造成伤害。

如果主持人愿意帮助每个人了解其他人的观点，冲突会比较容易解决。

了解和认同的意义并不相同，但是当人们了解为什么意见相左之后，会比较容易接受具有建议性的意见。

与下属如何沟通你对于自己和下属之间的关系的看法，将决定你如何发生作用如果你想建立项有效的人际关系，必须避免以你的职权地位和身份为基础去进行沟通。

欲了解他人的自我观念时，请试着去适应他的思维方式，并体会他的看法。

不是替他去想。

作为上司，你的任务是沟通，不是抬杠，不是争输赢。

成为个受同事欢迎的人与同事相处的六大要则口不乱言文明语言手不乱动未经允许不可挪用他人的物件身不乱行未经允许不侵犯他人的工作和生活的空间多赞美少批评，多关怀少抱怨，多请教少闲话讲效率，不拖拉守时间成为个受同事欢迎的人二同事之间如何进行有效沟通成为个受同事欢迎的人三与同事产生误解怎么办探明事情原委对解除误会充满信心信任同事主动致歉，当面讲明自己的错误简要将事情原委让对方弄清楚求证对方确实已清楚谢谢对方，握手言和成为个受同事欢迎的人四帮助同事改正缺点的方法真心关心同事