题，请用是或否回答。仪表是否端正有品味是否经常保持明朗幽默的态度情绪是否安定态度是否稳重是否谦虚地倾听他人的谈话是否具有适切的表现力是否有很好的社交性，能与任何人和平相处是否有良师益友是否能遵守约定对任何事是否都抱有感谢之心遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人是否能够心思慎密，但又不拘泥小节是否是个很有内涵的人是否有既往不究的寬大胸懷是否有动力学习各种事物是否能以无私的态度面对工作是否有行动力，必要时定会采取必要的行动是否有爱心，能珍视每位部属是否具有上进心，不断地努力求知对工作及人生是否很认真且充满热情解释具备项优良具备项以上普通具备项以下有待努力另类型的管理方格協談型溫情型委任型放任型指示型專制型相互交涉型整合型重視業績注重人際關係委任型放任型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理，极端状况时，亦完全委托部属处理。故称委任型或放任型。协谈型温情型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。行之过当时，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。力图与部属沟通，做决策时，会尽量让部属多参与，并以协助取代控制，故可称为协谈型或温情型。指示型专制型重点在于目标的完成。自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团结活动的目标与方针，概由领导人独自决定，故可称为指示型或专制型。相互交涉型整合型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标。至于团体活动的决定，系在热络的团结讨论中完成除附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手给予必要的指导建议及协助，然后领导他人加自己的想法再行决定。各成员均能掌握团体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的型式，故可称为相互交涉型或整合型。六领导者角色扮演的时机委任型放任型协谈型温情型指示型专制型相互交涉型整合型各类型的适合状况•组织所处的环境及条件•组织目标及各项业务的特质条件及工作结构等•部属的成熟度•团体的特质领导者的特质立场及团体的成熟度•不适合状况领导型式的持续采用会产生负面影响组织所处的环境及条件委任型放任型☉困难度异常及紧急性尚示产生严重问题的程度时☉因应谋求高度的“创造性”时。协谈型温情型相互交涉型整合型☉困难度异常用紧急性尚未达到问题的程度时。组织所处的环境及条件指示型专制型☉情况异常时☉情况紧急时间上无馀裕时☉情况困难时。组织目标及各项业务的特质条件及工作结构等委任型放任型☉各项业务要求高度性及创造性时☉有十分标准的程序时☉让本人负全责较佳时。组织目标及各项业务的特质条件及工作结构等协谈型温情型相互交涉型整合型☉部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时☉格外要求性及创造性时。指示型专制型☉目标高而且困难时☉状况及目标不甚稳定，须明示方向时☉业务重要须控制监督时。部属的成熟度委任型放任型☉个人成熟度极高时☉备有高度知识及技能时☉能自我控制时。协谈型温情型☉部属的熟练度甚高时☉才能及意愿虽都很高，却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时。指示型专制型☉部属未习惯时☉部属业务上的知识及经验不甚充足时☉部属的意愿并不高责任感薄弱时。相互交涉型整合型☉部属有相当程度的熟练度时。团体的特质领导者的特质立场及团体的成熟度委任型放任型☉领导者信赖部属时☉整个团体的成熟度较高传统或整合时。协谈型温情型☉组织整体具有相当的成熟度时☉组织内部精神紧张，彼此冲突，领导得参与有效时指示型专制型☉领导者对部属之信赖感低无法信赖时☉组织体系较新，小组缺乏整合时☉士气低落精神涣散时☉领导者与部属才能有显着差距时相互交涉型整合型☉组织整体有相当程度的成熟度时。领导型式的持续采用会产生负面影响委任型放任型☉工作要求严格，目标难以达成☉个人及团体的成熟度较低时，无法带动工作的组织及团体☉状况及目标不甚明确时，发生需求不满☉意愿及才能未能发挥只做既定的工作☉发生领导者推卸责任的现象协谈型温情型☉团体内的状况用目标不明确无法达成时☉发生妥协及姑息时☉领导者发生事不关已的思想及缺乏使命感。指示型专制型☉背叛领导者☉领导者的精力消耗过大☉能力合作的体系瓦解☉性及创性受损。相互交涉型整合型☉出现落伍人员部属才能低落时☉被认为横加干涉个人及团体成熟较高，状况共有十分彻底时☉达不到协助的意义性较高，部属彼此间亦有信赖关系时。第二章领导的钥匙影响力什么是影响力影响力是领导者对部属的态度行为和知觉或这些结果的种混合体产对另位员工完全失效，甚至产生负面影响。精神激励与物质激励因素兼顾。赞美表扬，精神上支持鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱奖金红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们夙夜匪懈全力奋发的投入工作。三种产生激励的神奇力量部属好比块原石，领导者必须雕琢它，让它有价值，变成美丽的东西。雕琢就是激励的同义语。有人说过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。恐惧激励法惩戒责骂恐吓降级降薪革职削权冰冻不重用诱因激励法加薪奖金红利特别津贴奖励性福利分红入股人性激励法成就感被肯定兴趣责任与权力挑战性的环境荣誉恐惧激励法型领导者是恐惧激励法的爱用者。他们特别喜欢扮演黑脸的角色，运用惩戒的方式来督促带领部属不过有时为了遮掩其恐吓的本质，领导人也会使用黑脸白脸同时交叉运用的技俩来遂其心愿。多数的领导者倡导恐惧激励法的理由，是他们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒促使受到惩罚的人能遵守法纪规章，而激励士气。因此，若在执行恐惧激励法的过程中能确切遵循以下五个原则，恐惧激励法仍不失为是种何用的激励手法事先告知原则事先很清楚地公布并警告那些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。即时惩戒原则旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明快作成裁决。公正公平的原则相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不的惩罚现象。顾及颜面原则惩戒避免在大庭广众下为之，以顾及部属颜面。适可而止原则点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。许多事实证明，恐惧激励法通常只有短暂效果。因为利用恐惧来激励员工，所得到的结果将不会是正面或健康的结果。因为畏首畏尾的员工不仅无法发挥其潜能，甚至会使效果大打折扣。诱因激励法如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈时的红萝卜了。每位领导者都被上级赋予种特权，他可以运用他权责许可内所支配的金钱或其他代替物奖金红利升迁加薪来作为激励其部属的重要工具。多数的领导人，都相当支持金钱是绩效温度计的说法。有位管理专家对金钱激励法所产出的奇异效果，有其独到的见解他说金钱对公司决策阶层人员如总裁总经理协理经理，的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可能购买自己钟爱的东西，它同时还是种象征，象征成就威望权利安全这些整合起来，可说是很大的诱因。金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。不过，你所带领的部属是低薪阶级的话，金钱可就不定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西诸如有意义的工作，关怀尊重愉快的工作环境等，还有点，你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心单靠金钱这项诱因并不足以能完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合并使用，才能达到最好的激励效果。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有定的限制。如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进步激励员工。假如到最后，个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将回天之术，而这个方法也要宣布失败了。金钱的影响力可没有我们所想的那么神奇伟大单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪。原因之，是员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的再者，金钱不能激励员工的另个理由，则与心理因素有关。般人达到定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。人性激励法愈来愈多的人支持。单靠金钱，并不足以引发工作动机的观点，并且致深信金钱若能和引发人性的事物合并起使用，必可达到最高的激励效果。人都想要优厚的薪俸年终红利但真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，所从事的事有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。人性激励的五个法宝人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。成功的领袖人物得掌握住人性激励的五个法宝是信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们善为上者，不忘其下。你要时刻让你的伙伴部属了解你对他们多么的信任尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这五件事情，你将拥有群世界上最精良最勇猛的无敌团队。总之，现在人们最需要领导者给予他们最丰富的人性激励，足够的金钱激励和最少的恐惧激励。设法满足部属人性深处最渴望的需求，并为他们提供个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。请务必牢记在心激励不是口号，不是标语，我们除了要接受新的激励观念之外，还要不断去学习了解人性，更重要的是身体力行，毕竟唯有亲身实践，才是成功之道。课前观念提示课程内容第章管理与领导掌握自我的经营方向第二章领导的钥匙影响力第三章领导的门槛个人魅力第四章领导的法宝沟通与说服第五章领导的奥秘激励声明本课程对领导管理人员的分类与批评并没有定的要求标准，管理者的舞台在于适者生存合理适用具有附加价值提示每个领导者均须随着个人自我成长企业目标的转换而因时因地因事因人自我省察及取得恰当的平衡点。并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持充分的律动。充分的自我认知于搭配人事时地物的角色转换时机，如何扮演什么是恰当什么是成功。危机感于如何体察企业目标的转换，适时地调整个人自我成长的节奏，而对未来具有深切地认知与对目标的执着。请您准备好你既有的管理理念将被冲击！将被冲击！学习重点提醒第章管理与领导掌握自我的经营方向确认自己的管理模式，别人的管理模式为什么要那样评量目前的组织，属下其个别的适合的管理模式是什么如何配合公司的成长危险点在哪里什么征兆你须要调整如何调整第二章领导的钥匙影响力找出自己的影响力积分有多高时时刻刻警觉并加强自己正确的价值观。学习成为领导者的特质。适时地发挥并改进自己的影响力。第三章领导的门槛个人魅力认清影响力的本质个人魅力是如何形成的增进个人魅力的方法如何做你打算如何增加你的个人魅力，你的承诺！你的目标！第四章领导的法宝沟通与说服沟通与说服对你的领导才能有什么好处如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力，进而发挥影