【定稿】房地产开发企业组织架构的设计方案_可行性方案

成长期随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。

在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市场人气品牌知名度等。

同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断扩大。

为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。

在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值观和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。

组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多，新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。

成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。

在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。

由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下，仍将沿用原先的总公司与项目公司的二级管理架构。

在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。

此时，企业的人力资源管理可引入绩效管理系统报酬激励和人力资源培训及开发计划。

另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。

成熟期进入成熟期的房地产企业，般会有相对稳定的内部组织架构及人员配置，并且业务领域开发地域也相对成熟与稳定。

但是，其面临的市场竞争态势更加严峻，竞争更加白热化和多样化，企业想要继续发展壮大的难度大增，稍有不慎，则容易失去市场份额，而走下坡路。

在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规蹈矩的思维和按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。

组织和流程方面，机构臃肿繁杂缺乏活力，流程复杂僵化的问题也日趋严重，企业整体运作艰难，效率低下等情况开始显现。

成熟期的管理重点，是业务流程重组即，目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。

业务流程重组必须有组织架构的配合和信息技术的支撑。

在组织方面，最关键的是打破部门之间的屏障，建立跨部门的团队，倡导以客户产品为中心关注整体绩效的企业文化。

业务应用信息系统，以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。

这阶段的房地产开发企业，会根据自身条件开发模式产品模式产业链打造情况等，重新设计符合企业价值观的组织架构，或者进行多层次权利的下放，或者减少集团纬度，将权利回收，进行统管理等，并无定式。

在这阶段，开始出现总公司地区公司城市公司与项目公司的四级管理模式的超大型公司，如万科地产也有些大型企业开始从二级转为三级管理模式另外，有些企业则有意减慢发展速度，将四级管理收缩为三级管理模式。

图万科集团的组织结构图总的看来，成熟期是企业发展的重要阶段，该时期的调整成功与否，很大程度上决定了其第四个时期是衰退，还是扩张。

扩张期与持续发展期企业在经过成熟期的调整后，如能避免衰退，则进入扩张期或持续发展期，从而实现永续经营的追求。

从国内与海外的房地产企业发展历史看，能进入这阶段的企业仍属少数，且进入的企业必将经历场激烈的变革，这是对企业领导者与资源整合能力的次重大挑战。

进入这阶段的房地产类企业，都会形成自己的核心优势及与之适应的组织架构，在特定的资本运作方式与人文社会环境等条件的支持下，其被其他企业仿制复制的可能性很低，同时，当其脱离了自身发展的环境，而对外拓展时，也可能因水土不服，而导致扩张失败。

图西蒙地产股价走势例如，美国的西蒙地产，其核心为房地产信托投资基金，其次为商业地产的经营结构，虽然不可能适合每个地产企业，但其发展历程，倒是个很好的经验借鉴。

万科简介万科股票代码全称为万科企业股份有限公司，成立于年月，总部设在深圳，至年，已在多个城市设立分公司。

年全公司完成新开工面积万平方米，实现销售面积万平方米，销售金额亿元营业收入亿元，净利润亿元。

这意味着，万科率先成为全国第个年销售额超千亿的房地产企业。

万科集团组织结构简介万科集团的整体组织结构图如上图和下图所示，目前为四级管控。

图万科集团组织机构关系图万科集团总部的组织结构图万科集团地区公司天津组织结构万科集团企业制度万科所有的权力都集中在总部，总公司与子公司总公司职能部门与子公司职能部门之间但也并不完全是指挥与被指挥领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门资金管理部门规划设计部门等。

同时，万科内部形成了忠实于制度忠实于流程的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。

例如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有款专门的制度来指引来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有要避免沟通内容成为采访内容的字句。

也就是说，当国内很多企业还不太会接待媒体时，万科已将应对媒体不同种类的问题都制度化了。

万科制度之规范条款之专业逻辑之严密可见斑。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康运转的正常和发展的稳健而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短渡过难关的时间。

不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的，而以七个尊重为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，才是万科这套系统正常运转制度真正执行指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的资源。

万科集团各层面的定位根据其企业制度，万科集团各管理层面的定位是不同的。

图万科集团总部的定位万科的方法论做简单而不是复杂简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业做透明而不是封闭成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖做规范而不是权谋只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势做责任而不是暴利追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。

图万科集团地区及项目公司的定位万科在投资决策财务管理资金管理规划设计重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务职能。

图万科集团总部与地区公司的关系万科管控模式的总结集权管理财务资金规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导服务子公司。

四级管控集团是企业发展战略资本运营经营监控产品创新品牌建设和售后服务的中心建立区域管理中心的目的，是在销售额最高的三个区域内，实现资源共享与风险规避地区中心是项目开发的中心项目部是施工管理中心。

规范的制度流程建立了规范可行性强的制度与流程，以制度替代人治为万科在高度人员流动的情况下，仍能保持高效地运转，而基本不受影响，起到了积极地作用统开发模式统的开发模式，包括目标客户确定产品路线营销策划成本管理等内容统的开发模式，保证了万科在不同城市所开发的产品，能保持统的风格统的品质，以及稳定的产品及服务质量。

总结对地产开发企业来说，影响其组织结构设计的因素主要是企业发展战略企业文化管控机制开发及经营模式产品线产品模式人力资源状况领导者风格等。

企业要做的，就是在不同时期，根据自身的状况，结合这些要素对内部管理机构进行适应性的设置与调整。

只有适应企业的设计，才能最大限度地整合和优化组织资源，实现企业资源价值的最大化，才能提高工作效率，塑造企业的核心竞争力。

综述在目前的房地产市场政策指导和控制下，房地产企业已很难单纯通过土地升值来获取收益，更多的将依靠投资开发项目，来实现土地价值的最大化。

随着企业的成长，同期开发的项目与运作的土地将越来越多，其成本越来越高，而利润率却越来越低，集团总部与下属企业之间的管控也将越来越难。

因此，房地产开发企业需要根据企业自身的发展情况，结合市场变化，不断地对组织架构进行调整。

另外，由于企业的发展脉络核心能力与经营重点的不同，适合些标杆企业的组织架构，不定其他的企业也适用，只有契合企业自身发展战略的结构，才是最好的。

房地产开发企业架构设计的相关因素企业发展战略企业的总体战略及长远规划，是决定其组织机构及岗位职能的首要因素。

简单说来，企业战略就是对企业发展的整体性长期性基本性问题的思考，其包括很多的内容，例如营销战略发展战略品牌战略融资战略技术开发战略人才开发战略资源开发战略等等。

其中，企业发展战略着重于对企业在长远的未来发展问题的思考与谋划。

因此，企业有什么样的谋划，就需要什么样的组织机构设置人员配备岗位职责资源组合来实施这些谋划，这也就决定了企业的整体组织架构。

产品模式与经营要点房地产开发企业的经营要点，是指企业以何种方式进行投资与开发，以开发何种类型的物业为主，其资源的配置竞争力的打造等将以什么为核心。

产品模式，就是房地产开发企业在基于对市场的预测与研究下，通过科学的方法进行研发与设计，以找出适应市场需求，并与企业自身核心能力相结合的，具有可复制品牌效应及相对固化的项目类型。

产品模式是房地产开发企业进行多项目开发的前提和基础，而企业的产品模式，及其产品线的确定与延伸，将决定其选择何种管理模式，进而决定其组织架构的设置。

从国内房地产行业的发展脉络看，最初的企业是没有产品模式的，每个开发的产品都是基于用地来考虑的，较少有对外复制的情况。

当部分企业逐渐做大做强以后，多项目运作的压力开始显现，而项目复制，特别是有着成功经验积累与总结下的快速复制，成为企业应对激烈的市场竞争，以及加速项目流转的重要手段。

同时，不少线开发商还设置专业团队，来开发和打造自己的产业模式，进而增强企业的核心竞争力。

目前，国内的线开发商基本都