【定稿】2011年集团人力资源规划实施分析及2012年规划报告_行业分析报告模版

对特殊的些岗位，如巡检人员维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

定员确定根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数精干高效是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。

岗位和定员的调整如果个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。

并负责方案的实施。

由部门确定撤消什么岗位合并什么岗位谁应该离开岗位，人力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批。

定岗定编是企业岗位管理中的项基础性的工作。

它涉及企业业务目标的落实员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。

随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。

因此，公司各部门负责人要严格把关，不能味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。

三工作分析和岗位说明书的制定在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。

工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行确定工作小组，并制定工作分析实施计划公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底，更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。

所以，在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。

工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。

所以，就可以利用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要任务量职位复杂性与多少专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。

调查方法的选择和信息的收集公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容职责及任职资格尤其是能力和知识结构水平还有各岗位所承担各类责任的大小难度复杂程度决策水平能力层次及工作环境压力等。

目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。

这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。

在年月份，专家团已经在我们公司进行过相关的工作了，对公司的些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们可以采用同种方式，只是访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计并更有针对性。

职务说明书的编写首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计审核评估，尤其是针对同职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统意见。

其次，由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。

如按行政和业务分类展开工作职责和内容统规定同级别管理者的行政和人事管理职责统常用言语和措辞等。

另外，应成立个职务说明书的编写小组，并在个固定的办公地点由小组成员统进行，以便于及时沟通。

同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行个部门，在这过程中可临时借调该部门熟悉情况并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。

个部门完成后再进行下个部门。

每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。

总结修改和确定执行管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。

如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。

另外，随着工作性质任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。

同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点上墙。

四岗位的定级和薪资体系的调整各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了个较为完善的依据，从而也为下步的岗位工资级别确定打下了个较好的基础。

岗位定级工作首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性劳动强度岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的类岗二类岗三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如假捻部可确定假捻保全为类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。

然后，统汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的类二类等系列的区别，并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。

薪资制度的调整公司原有的薪资制度为年月份时所制定的，而后虽经不同时期有进行过些修改和调整，但在经过年多以来的执行过程中，也不断地暴露出了些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。

因此，年人力资源部个重要的工作重点是建立个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。

而在经过了组织结构岗位分析岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。

当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远点。

具体由人力资源在管理咨询公司的指导下，拟订薪资制度草案，然后由公司管理推进小组讨论最终确企业只能是尽量让广大员工满意。

五绩效考核体系的设计伴随着世界科技经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。

建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。

究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。

最重要的是要适合企业的需求，即适合的才是最好的，明确绩效考评目的为晋升解雇和调整岗位依据。

着重在能力和能力发挥工作表现上进行考核。

作为确定工资奖励依据。

着重在绩效考核上。

作为潜能开发和教育培训依据。

着重在工作能力和能力适应程度考核上。

作为调整人事政策激励措施的依据，促进上下级的沟通。

考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划和决策时参考。

绩效考评原则对企业的高中低层员工均应进行考核。

当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

程序上般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

制定的考核方案要有可操作性，是客观的可的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

考核要有定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感紧张感。

提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服诚心接受，并允许其申诉或解释。

大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场搞形式主义。

绩效考评对象考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。

个人部分，将主要考核以下人员公司高层管理者公司中层管理者公司技术开发人员公司财务人员公司般营销人员公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标工作业绩等进行考核。

绩效考核的步骤首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评直接上级考核再上级审核或是可采用度考核还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

绩效考核的内容日常工作的考核条款般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神工作热情礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。

比如，工作热情是行政人员的个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。

另外，要注意些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。

不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

考核的数据支持考核指标和企业战略要结合起来。

在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。

而且，考核的数据来源的准确性和可性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。

因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

绩效考核结果的反馈在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解员工接受该反馈而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

六形成集团企业文化，建立起企业文化体系公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

企业文化职能如果分散在各个部门，就无法无法保障企业文化的统和协调了。

企业文化战略规划凡是预则立，不预则废，企业文化工作也是这样，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

企业文化运作管理企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

企业文化创新在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误