包括工资奖金股权福利机会职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的员工的业绩衡量指标的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三绩效管理适用对象按管理层级划分绩效管理系统的特点之，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多约束力较强，性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单的小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少需要上下级随时充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定监督执行协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下中基层部门主管绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点般性工作人员绩效考核目标工作计划衡量指标改进点事务性工作人员绩效考核目标应负责任例外工作衡量指标例行性工作人员绩效考核目标工作量准确性应急性工作人员绩效考核目标工作量高压线按工作特征划分对每岗位的工作都可以从稳定性程序性和性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度程序性是指工作遵循些规程的程度性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对特定岗位技能工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性稳定性高而性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性稳定性高而性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间操作的熟练程度次品率等高级经理岗位具有较低的程序性很高的性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质股东满意度以及公司在股票市场上的表现等方面市场销售工作具有定的程序性较高的性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目客户档案管理项目进度管理用户满意度等指标。基层操作员工标准比较法中层管理人员目标管理法高层管理人员非结构化法四绩效指标的主要形式与内容关键绩效指标即用来衡量职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。指标并不定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是种对工作职责范围内的些相对长期性过程性辅助性难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。三与工作目标的关系与工作目标在绩效管理系统中互相配合互为补充。共同点在于都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。不同点在于可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了些强项或导致了些弱项有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准商讨改进计划告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域具体行动和期望结果。上级经理审阅各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定二绩效结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。通常绩效结果会应用于如下方面工资晋升具体晋升情况因企业情况而定绩效奖金的确定具体确定办法因企业情况而定职业发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出素质好有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。表人才矩阵模型能力和潜力高中低不合格合格中等优秀绩效其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在些局限性，同时因组织因素环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作简要的介绍了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类类是外在奖励。包括工资增长绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升培训机会考察学习旅游渡假来自高层的认可和表扬。二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励如成就感，福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上奖励还要具体及时。三绩效计划修订由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑绩效计划的绩效考核内容包括关键绩效指标工作目标设定找出最成功的部分是哪些最难操作的是哪些意义不大的是哪些工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。绩效计划目标值包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下轮绩效计划的运行。绩效管理操作手册目录第部分绩效管理综述绩效管理二绩效管理过程三绩效管理适用对象四绩效指标的主要形式与内容五建立绩效管理系统的条件第二部分关键绩效指标体系建立关键绩效指标含义二关键绩效指标设计基本方法三关键绩效指标体系建立流程四在实际工作中的应用第三部分工作目标设定工作目标设定的含义二工作目标的设计第四部分绩效计划绩效计划的含义二经营业绩计划的制定三员工绩效计划的制定第五部分绩效辅导工作中的辅导二中期回顾第六部分绩效评估与绩效应用绩效评估二绩效结果应用三绩效计划修订第部分绩效管理综述绩效管理绩效是指具有定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成