业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发红包式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有定普遍性的模糊薪酬制。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。又由于小型企业和大型国有企业在薪酬制度上存在定不同，所以分开讨论当前小型企业薪酬制度存在的问题薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况,种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另种是有考核并规定了如何与分配挂钩,但考核不可实施或者无效。薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少,忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。薪酬制度设计方法陈旧。表现在不重视市场薪酬调查薪酬评价形式单薪酬设计缺乏激励性薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题激励结构设计不合理，员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看，现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明，薪酬问题不仅仅是个薪酬水平的问题，还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工工作效率低下人际关系紧张缺勤率和离职率上升组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。绩效考评流于形势国有企业传统的薪酬制度中，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天，如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在，体现绩效的个重要方式就是绩效考评，现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，缺乏科学合理的评估程序和方法，绩效考评流于形势，效果不佳。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种第类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用度评议，这类企业大概占到国企总数的第二类企业则导入了比较严格规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度半年末的填表才叫考核，这类企业大约占到。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是或者，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩，效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。缺乏合理的岗位价值评价岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小工作强度所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间管理者与员工之间对报酬的看法趋于致和满意，使各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有，传统的等级工资制更加突出的是职位，缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。付酬依据不明确多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历随着尊重知识尊重人才理念的提出，职称学历也逐步跻身为分配要素竞争的加剧使得大部分企业开始将酬调查的数据,要有薪资增长状况薪酬结构奖金和福利状况长期激励措施及未来薪酬走势分析等。薪酬结构设计。确定人员工资时,综合考虑岗位等级个人的技能和资历个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是岗位工资技能工资绩效工资确定岗位工资,需要对岗位做评估确定技能工资,需要对人员资历做评估确定绩效工资,需要对工作表现做评估确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力支付能力做评估。薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中,及时沟通必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答座谈会满意度调查等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。大型国有企业的薪酬制度问题对策采用岗位价值评估法表采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能岗位工作难易程度岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展此处不再进行扩展。岗位所需技能主要从专业技能管理技能沟通协调技能来衡量岗位工作难易程度主要从工作复杂程度工作环境变化程度来衡量岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度，给每因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。加大绩效考核力度，实施绩效工资制度在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性工作的难易程度工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪主要业绩指标是利润总额资产增值率流动资产周转率销售成本销售收入的比率。在此基础上，还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制的完善指明方向。物质激励与精神激励相结合薪酬包括两种外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指工资奖金福利分红股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展，内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力，按照马斯洛层次理论，人们追求的不仅仅是最基本的生理和安全需要，更多是获得尊重和实现自己的人生价值，要达到这点，就有赖于对员工有效的精神激励。比如说鼓励员工参与管理，让其感受到自身的重要性，把自己的利益与企业的利益密切联系起来，从而调动其积极性。再者对员工不定期地进行培训，使其适应市场的发展，提升其专业素质和综合素质，这样可以减少人才的流失。优化薪酬结构般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资绩效工资利润共享保险福利以及期权期股的长期激励组成，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划重新组合，制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种绩效工资制。即对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和员工承担的职责和完成的效果挂钩。年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩难度和所承担的责任风险，确定其年度收入的种基本分配制度。四未来企业薪酬制度的发展趋势与总结薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带,因此对于企业来讲,建立个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才,以及组织业绩都会产生极大的积极作用。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度定会根据生产经营的效果劳动力市场价位的变化岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态积极的合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位技术的变化和岗位劳动效率效益情况能增能减。随着中国特色社会主义现代企业制度的逐步建立，企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，我们要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益个人贡献岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。五参考文献李新建企业雇员薪酬福利北京经济管理出版社,年刘军胜薪酬管理事务手册北京机械工业