国际信托投资公司绩效管理体系实施手册

根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类领导决策机构作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。

研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。

证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会薪酬与考核委员会领导全面绩效考核工作的开展指导人力资源部开展工作会同常设执行机构制定各项考核与权重审核上年度的考核指标与权重监督和考核各部门绩效考核的执行向董事会提供公司整体的绩效考核方法目标值和结果总裁办公会不参与绩效管理体系的审核与维护工作确定部门绩效考核指标的目标值审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改执行部门和机构负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总复核数据的计算平衡分数卡的制作制定并执行对各部门的奖惩制度等。

证券新的组织架构中，主要是人力资源部稽核与法律部财务会计部等执行部门人力资源部负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。

人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定套完整的关键绩效指标体系根据公司发展中存在的以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法总结本年度各部门的绩效表现主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报财务会计部支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性稽核与法律部监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度被考评部门主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性按时填制考核报告提供其他考评所需的支持文件协助执行部门的数据复核工作部门绩效管理流程图参见附件中的部门绩效管理流程图部门绩效管理的流程说明步骤涉及部门步骤说明财务会计部组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据人力资源部每年月初，组织各部门设置下年度关键绩效指标目标值，根据历史数据，提供参考目标值被评估部门根据参考目标值，部门总经理提出下年度的绩效指标目标值总裁办公会审议部门提交的关键绩效指标目标值，如果需要修改，则与相关部门讨论后确定如果不需要修改，则进入步骤人力资源部准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门人力资源部召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参加总裁办公会与各部门签订部门目标协议人力资源部组织收集复核计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供给公司管理层。

为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写人力资源部年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关步骤涉及部门步骤说明键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分被考核部门年中考核后，如果部门根据市场实际情况部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请如果完成情况正常或由于部门经营不善造成的差异，则不能进行调整，直接进入步骤人力资源部收集汇总部门提出的修改目标值申请和相关的证明材料，提交总裁办公会审阅总裁办公会审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改人力资源部下达总裁办公会的审阅意见，并调整绩效评估表格中的目标值数值人力资源部第二年月份启动并组织年度部门绩效评估工作人力资源部汇总计算并制作部门平衡分数卡考核表人力资源部编制年度部门平衡分数卡管理报告，存档并提交总裁办公会薪酬与考核委员会总裁办公会根据绩效考核结果分配部门奖金薪酬与考核委员会审阅年度平衡分数卡管理报告，并在此基础上调整下年度的绩效考核体系部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略行动计划董事会战略决策委员会总裁办公会月日前的最后个工作日每年次公司年度运作计划总裁办公会总裁办公会各营业部及总部各业务部门月日前的最后个工作日每年次各营业部及总部各业务部门全年运作计划各营业部及总部各业务部门各营业部及总部各业务部门总经理总部各职能部门月日前的最后个工作日每年次总部各职能部门全年运作计划总部各职能部门总部各职能部门总经理总部财务会计部月日前的最后个工作日每年次总部各业务部门收入及明细预算表费用明细预算表总部各业务部门总部各业务部门部门总经理总部办公室人力资源部电脑部财会部稽核部等相关职能部门月日前的最后个工作日每年次文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率总部各职能部门费用明细预算表总部各职能部门总部各职能部门部门总经理总部办公室指标计算公式数据来源填入表格的相应栏内半年考核时，将年初定的目标值填入目标值栏内年度考核时，如果半年度对目标值有调整，则将调整后的目标值填入目标值栏内根据平衡分数卡报表，将关键绩效指标实际值填入实际发生值栏内人力资源部计算关键绩效指标的差异绝对数，计算公式为差异绝对数，系数乘以目标值和实际值差的绝对值步骤步骤说明系数的确定方法如果是有利差异取如果是不利差异取计算差异相对数，计算公式为差异相对数差异绝对数目标值根据相对差异数确定部门的核定得分，规则详见本节将每项指标的核定得分乘以权数，得到加权得分的数值，并累加算出部门最后得分关键绩效指标核定得分计算的规则需要与证券的高层管理人员讨论以关键绩效指标差异相对数作为核定得分的标准关键绩效指标差异相对数单项指标得分小于等于大于平衡分数卡的计分规则需要与证券的高层管理人员讨论对于不利相对差异数在以上即目标完成率在以下的指标，由部门简述差异的原因并由部门简述相应的行动计划或已采取了的行动平衡分数卡上所有关键绩效指标的相对差异数都小于等于的情况将业务指标加权得分进行累加，并且扣除管理指标的加权可扣总数平衡分数卡上存在关键绩效指标的相对差异数大于的情况将业务指标加权得分进行累加时，若平衡分数卡上的指标中有项指标的相对差异数大于，则平衡分数卡的最终总得分为原分数的若平衡分数卡上的指标中有二项指标的相对差异数大于，则平衡分数卡的最终总得分为原分数的若平衡分数卡上的指标中有多于三项指标的相对差异数大于，则平衡分数卡的最终总得分为分。

该处理方案的考虑点在于引导部门全面兼顾和平衡各个管理方面，避免对管理方面的忽略和操纵。

关键绩效指标结果的计算是整个绩效评估体系中非常重要的个程序，将直接影响到各部门的绩效考核结果奖惩措施的有效性及下阶段目标值的合理设定。

因此，合理地选择计算方法是绩效评估体系有效运作的根本保证。

以上提供的平衡分数卡计算方法从差异度的角度来进行分数的计算，设定平衡分数卡上单个指标相对差异数的最高数值为。

该计算方法具有定的灵活性，在今后的体系运作中可根据实际情况对其加以进步的改进关键绩效指标核定的得分计算的实例以部门内部客户满意度的计算为例，来进行具体的说明按照单个指标的计算方法算出该指标的实际值假设根据原始数据汇总后得出部门内部客户满意度的实际得分为分，部门的实际得分为分，部门的实际得分为分按照单个指标的计算方法算出该指标的目标完成率假定年初时三个部门设定的部门协作满意度的目标值均为分，分部门的差异绝对数为由于是有利差异，因此取，差异相对数为部门的目标完成率为差异绝对数为由于是不利差异，因此取，差异相对数为部门的目标完成率为差异绝对数为由于是不利差异，因此取，差异相对数为根据目标完成率确定单个关键绩效指标的核定得分对于不同的目标完成情况，在核定该关键绩效指标实际分数时，应根据中关键绩效指标核定得分计算规则来计算部门部门协作满意度指标的核定分数，因此。

关键绩效指标中否决项目的评分方法对于平衡分数卡中涉及的否决项目如外部法律法规执行情况指标，稽核与法律部将相关的法律法规条例作为该指标的考核项目，设计出该指标考核的表格，如果部门在考核期间违反了其中的条例，稽核与法律部将该情况记录备案。

我们的建议是，如果在考核期间稽核与法律部有部门的违反记录，则该部门整个的绩效考核得分作为分计算第三节关键绩效指标体系的年度审阅年度审阅既是上年度绩效考核情况的总结，同时也是新周期绩效考核的开始，需要设置关键绩效指标下年度的权数和目标值。

关键绩效指标体系的年度审阅工作在每年公司的整体预算制定之后进行，由人力资源部牵头组织对上年度的关键绩效指标考核工作进行回顾和总结，并最终汇集成报告归档，以作为之后体系审阅和调整时的重要依据。

在总结工作的同时，由人力资源部牵头，组织各部门开展制定下年绩效考核指标目标值的工作，开始新轮的循环。

对于因公司的市场状况和业务情况发