1、“.....可变码是工程公司标准工作分解结构中的第七级，与记帐码相连接，用以分解记帐码所含的工作任务。工作包与工作项代码都属于可变码。工作包代码有标准化工作包代码非标准化工作包代码两种形式。通用活动码是种标准化的工作包代码是固定码，它有标准化的工作内容和检测标准，并且归属于固定的标准费用记帐码。标准化的工作包代码具体内容参见本手册计划与进度控制分册附件。非标准化的工作包代码是分别按采购订单分包合同工作单或者发生的顺序所形成的。工作项代码都是顺序码。项目组组织分解结构项目的工作分解结构确定之后，即着手组织项目组。项目的组织分解结构要与项目的工作分解结构相对应，项目组的成员根据具体项目的需要，由专业部室派出。项目组成员接受专业部室和项目经理的双重领导。专业部室是永久性组织，是公司中该专业的技术中心，负责制订工作程序和工作方法，确定技术方案和采用的标准，培养符合项目要求的专业人员，提供从过去项目中得到的经验和专门知识......”。

2、“.....则直接对项目经理负责。和矩阵见图。项目工作分解结构项目组织分解结构资源管理的最低级组织单元部门或专业图和矩阵工程项目管理与公司的机构相适应并可在机构发生变化时进行调整。项目组组织机构为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式。项目组织机构的设置具有设计采购施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。公司的职能部门和专业部室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作技术水平的提高及行政管理。在项目实施过程中，从专业部室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部室与项目组织的矩阵管理。公司承担的所有项目均成立项目组，受项目经理领导，对项目的实施负全责。总承包项目设项目经理设计经理采购经理施工经理控制经理行政经理，必要时设开车经理。在施工阶段设现场经理，在项目经理授权下负责现场工作。对于大型联合装置......”。

3、“.....协调处理各项目之间的工作。对于只承担设计和部分采购或全部采购任务的项目，可设项目经理设计经理和采购经理。只承担设计任务的项目，设计经理即为项目经理，履行项目经理职责。各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组派遣项目经理项目计划控制工程师项目费用控制工程师项目材料控制工程师和合同控制工程师等项目管理人员项目工程师大型项目配备由主要专业室或项目部派出。对于设计项目，般由设计经理项目经理任现场设计总代表，对于总承包项目的现场设计总代表由设计经理或其指定人员担任，现场设计总代表同时向设计经理和项目经理汇报工作。设计经理设计专业负责人现场设计代表由设计部派出采购经理采购协调员等采购人员由采购部向项目组派出施工经理分承包方协调员等施工管理人员由建设部派出。项目质量保证工程师由公司质量部派出财会人员由公司财务部派出......”。

4、“.....项目经理按照项目不同阶段，根据项目的实际需要要求各有关部门及时派出相关人员。既要避免窝工，又要保证项目的需求。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接起动组织督促项目的实施，而专业的技术支持质量控制标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负责。典型的项目管理组织机构如图所示。典型的项目矩阵管理组织机构如图所示必要时设置设计组织机构设置设计组织机构设置的说明设计是公司的主体。设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计组织机构的设置不仅要考虑有利设计工作和设计，而且要考虑有利于采购施工和开车考核全过程的项目管理。设计组织机构的设置项目管理和设计管理均采用矩阵方式管理。专业室分别由个专业或几个专业组成。专业设置和分工保持稳定，以利于设计管理基础工作以及专业技术水平的提高。公司设置项目部，派出项目经理和项目控制人员，并进行项目管理归口。设计组织机构图项目设计组织机构如图所示......”。

5、“.....项目设计经理由设计部派出。专业设计人员由设计部所属的各专业室派出。根据项目的规模性质或其它因素，项目设计组的成员可以集中办公，也可以不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。项目设计组织机构根据合同规定的项目范围，由有关的专业组成。项目设计工作需要有关部门或技术人员的支持，如档案室后勤部门等，这些人员不作为项目设计组的成员，由公司统组织提供服务。设计工作的矩阵式管理典型设计工作矩阵式管理图设计工作矩阵式管理的说明设计工作的矩阵式管理与项目管理的矩阵式是致的，即设计经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业部室主任从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。从机构上说，专业部室是工程公司的常设组织，具有行政和技术职能。项目设计组是完成特定项目任务的临时性组织，项目完成之后即解散。从职责上说，专业部室负责基础工作标准的制定，例如专业的工作手册设计手册工作流程专业规定以及质量体系程序文件和质量体系作业文件等，负责项目设计标准规范程序质量的审定......”。

6、“.....而项目设计经理则负责进行项目设计数据的管理项目设计计划的编制，并协助项目经理进行设计进度费用质量的控制。从组织关系上说，专业设计组是项目设计矩阵管理的交叉点。具体落实到专业设计组的工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业部室主任管理的目标。项目专业负责人接受原属部室和设计经理的双重领导，即在设计标准技术方案工作程序和设计质量方面要服从专业部室的规定和指导，在项目范围进度和费用方面要服从项目经理或设计经理的安排和领导。各级人员要自觉遵守项目管理和设计管理的矩阵方式管理中职责和分工，避免扯皮的现象的发生。当项目经理或设计经理与专业部室主任发生意见分歧时，可提交公司领导进行裁决。在设计管理的组织机构中，专业组是基础。它是工程公司该专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。它的水平就代表工程公司该专业的技术水平。专业组还负责已完项目经验的总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。在项目实施过程中......”。

7、“.....对本专业采用的设计计算表格和设计文件的内容格式等作出明确的详细规定。在项目实施过程中，项目管理系统要提出项目计划项目设计计划项目标准规范的采用项目建设材料的选用以及项目设计数据等，使项目设计人员按照项目或合同的要求开展和完成所承担的工作任务。采购组组织机构公司采购部是公司的常设机构，对具体项目要成立项目采购组织，以项目采购经理为核心，受项目经理领导。公司采购部要对项目采购与采购管理给予技术和人力支持。对于大中型项目，要组织项目的采购组，由采购部派项目采购经理负责。对于中小型项目，可以由个采购人员兼管几个专业如同时负责综合管理催交及运输的工作。典型项目采购的组织机构如图所示。图典型项目采购的组织机构施工组组织机构公司建设部是常设组织，对具体项目要成立项目施工管理组织，以项目施工经理为核心，受项目经理直接领导。公司建设部负责对项目施工管理组织给予技术和人力支持。项目施工管理贯穿项目的全过程，施工经理应负责施工计划人员配备施工招标以及与工程设计采购等的协调配合工作......”。

8、“.....现场施工管理机构即进入现场，负责现场的施工组织和管理工作，要同时接受项目经理领导和建设部及有关职能部门的业务指导。现场施工管理可根据项目大小和承担施工管理的范围，相应确定管理机构。对于大型项目，现场施工管理机构直属项目经理领导，当项目的工作中心移到施工现场时，项目经理的主要工作应放在现场，兼任现场经理。现场设计组采购组施工组控制组和财务组是项目组织机构在现场的代表和工作的延伸，要同时向现场经理和设计经理采购经理施工经理控制经理和财务经理汇报工作。典型现场项目管理组织机构如图所示。必要时设置图典型现场项目管理组组织机构开车阶段现场管理组织机构开车阶段公司驻现场管理机构以及与开车有关的业务由项目开车经理负责主持，接受项目经理经理的领导。典型项目开车阶段现场管理组织机构如图所示。图例项目责任业务责任图典型的项目开车阶段现场管理组织机构图项目组各岗位的主要职责和任务项目经理的主要职责和任务项目经理的主要职责项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人......”。

9、“.....向公司法定代表人负责。项目经理负责按合同规定的承包工作范围内容和约定的建设工期质量标准投资限额全面完成合同项目建设任务。项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作项目经理的主要任务在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报项目部审查批准。确定项目的工作分解结构组织分解结构及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命选定项目组主要成员，有效地开展项目工作。确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序......”。