的绩效以及组 织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工 业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感自豪感。该企业仅把 考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了种负面的形象，造 成对考核的误解，使考核失去了意义。 二绩效目标不明确 问题表现直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以年工厂考核为例， 工厂年全年产量为万六千吨，远高于去年同期产量，因此年工人的奖金明 显高于往年。但公司方面，由于年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不 升反降。 分析这问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立 的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目 标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标 连结在起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的 双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关 心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考 核与公司经营脱离。 三绩效考核标准设计不科学方法单 问题表现考核标准欠缺评价指标过于单。如市场销售人员的考核指标仅限于 当季销售售总额回款率，而没有毛利客户流失率等同样较为重要的考核指标对经 理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律工作任务完成情况等做 简单描述，便设定了五个评分等级。 分析这问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员 工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据， 而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成些总括性的抽象 性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单，难以对考核者进行全方位 的考核，经常引致不全面非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。 四绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用 问题表现由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不 知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也 无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接 的推断出当月的考核结果。 分析这问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是 个全员参与的过程，果的各级管理人员完成指定任务的工作 成果做出价值判断的过程。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实 力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核为企业 管理做出个可靠的依据，这个依据直接影响员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干 部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的个测 评，使员工可以发现自己的不足，企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足 之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发 展。 我国企业绩效考核的现状 在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年些企业发展度非常迅速，但是 企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核 制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在定程度上制约 了企业的发展。 第类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在 长期的实践摸索中形成套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩 效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类 型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的 重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程 中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟 通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述 的重点。 二绩效考核存在的问题与分析 现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的个核心问题，在对上述 现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引 起我们的高度关注。 公司是家拥有多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨 国内同类生产企业增加海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新 调整企业发展战略进行产品工艺和技术改造增强企业核心竞争力等多种问题。 在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发 展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实核工作。该企业的绩效考核，采 用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金年终奖挂钩。考核 过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务 部做为计算考核工资的依据。 该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在些问题，表现如下 绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现考核就是发奖金。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是 由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打 分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。 分析这问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅 是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是 考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法原理，评定测量 员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的种结 构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的部分，绩效考核本 身首先是种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组 织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工 业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感自豪感。该企业仅把 考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了种负面的形象，造 成对考核的误解，使考核失去了意义。 二绩效目标不明确 问题表现直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以年工厂考核为例， 工厂年全年产量为万六千吨，远高于去年同期产量，因此年工人的奖金明 显高于往年。但公司方面，由于年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不 升反降。 分析这问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立 的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目 标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标 连结在起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的 双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关 心的是今年应该完成哪几项 由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打 分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。 分析这问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅 是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是 考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法原理，评定测量 员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的种结 构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的部分，绩效考核本 身首先是种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组 织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工 业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感自豪感。该企业仅把 考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了种负面的形象，造 成对考核的误解，使考核失去了意义。 二绩效目标不明确 问题表现直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以年工厂考核为例， 工厂年全年产量为万六千吨，远高于去年同期产量，因此年工人的奖金明 显高于往年。但公司方面，由于年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不 升反降。 分析这问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立 的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目 标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标 连结在起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的 双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关 心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考 核与公司经营脱离。 三绩效考核标准设计不科学方法单 问题表现考核标准欠缺评价指标过于单。如市场销售人员的考核指标仅限于 当季销售售总额回款率，而没有毛利客户流失率等同样较为重要的考核指标对经 理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律工作任务完成情况等做 简单描述，便设定了五个评分等级。 分的不足之处。绩效考核不足 之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发 展。