1、“.....被厂家正式认可后，就以该销售量为基础制定年度目标。经销商为了获得 个诱人的年终奖励，就得向试销时那样拼命去做，当市场无法消化时，就自然产 生了越区销售的念头。这现象般出现在那些知名的企业，因为它们对经销商 的选择比较严格。 产品因素 是产品包装。统的包装为窜货提供了便利，即使发生了窜货，也无从区 分窜货产品，加大了窜货管理的难度。二是抛售处理品或滞销品。些企业的货 物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减小损失，会将积压的产品拿到畅 销的市场上去卖，或者向其他区域市场窜货。三是竞争产品的冲击。竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在本区域市场降价的同 时，向其他区域窜货 区域划分不合理 目前大多数供应商采取区域分销制度，这种制度的个好处就是使渠道结构 进步缩短，供应商可以直接个对二级经销商进行管理......”。

2、“.....如何划分地盘这看起来是个十分简单的问题，实际上操作起来却 不是那么回事，它毕竟涉及到渠道成员的切身利益。这要求供应商对市场分销 商的实力了如指掌，更重要是要与渠道成员达成共识，否则划分区域将是场噩 梦。市场之间往往为争夺更多的市场以形成更大的销售量取得更多的利益而交叉 窜货。 相关服务支持不足 企业在技术人才管理资金储运促销硬件设置售后服务等方面， 对经销商支持不足，关系松懈，各自为战，出现问题相互推诿，消费者怨声载道， 分销商苦不堪言，这样的合作难以长久。年，济南七家百货商场共同拒绝 长虹彩电，与此不无关系。 营销管理上的漏洞 企业在营销政策上的疏忽使窜货乱价现象屡禁不止。有的企业按产品销售量 的百分比给分公司或销售办事处定的营销费用和广告宣传费，销售量越大，营 销人员可自行支配的营销费用及广告费用就越多。 因此，些销售人员为了赚取更多的营销费用......”。

3、“.....而是从营销费用开支中拿出部分钱用于低价窜货，从而额外增 加收入。 有的企业甚至实行所有的营销费用承包，无论是营销费用还是广告宣传费 用，包了之，结余的部分按定的比例规己。根据销售量来给费用，往往会造 成浪费，而且部分营销经理会对市场长期发展有贡献的广告宣传活动尽量减少。 在这种承包方式下，营销人员窜货是最节省的赢利方式，没有人愿意去精耕 细作地去开发与管理市场，因为所花的每分钱都是营销人员自己的，但是为了 把销售量做上去，拿到较多的营销费用，营销人员便把费用折成差重量的话，那么这个 价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。 对经销商的激励不当 为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商实施年 终奖励等返利措施。通常，厂商与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少 销售量......”。

4、“.....超额越多，年终奖励或称返利的折 扣就越高。于是，原来制定好的价格体系被这年终折扣拉开了空间，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。 企业盲目向经销商压货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而往往这个销售量都会高出市场 容量，或者企业不顾市场的容量，盲目的给经销商些硬性销售目标。当下达的 销售任务超过该地市场容量时，经销商便产生了越区销售的念头，向周边其他区 域市场窜货，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此来，整个市场就 会出现无序化销售。 还有种情况是经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销售量喜 人，被厂家正式认可后，就以该销售量为基础制定年度目标。经销商为了获得 个诱人的年终奖励......”。

5、“.....当市场无法消化时，就自然产 生了越区销售的念头。这现象般出现在那些知名的企业，因为它们对经销商 的选择比较严格。 产品因素 是产品包装。统的包装为窜货提供了便利，即使发生了窜货，也无从区 分窜货产品，加大了窜货管理的难度。二是抛售处理品或滞销品。些企业的货 物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减小损失，会将积压的产品拿到畅 销的市场上去卖，或者向其他区域市场窜货。三是竞争产品的冲击。竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在本区域市场降价的同 时，向其他区域窜货 区域划分不合理 目前大多数供应商采取区域分销制度，这种制度的个好处就是使渠道结构 进步缩短，供应商可以直接个对二级经销商进行管理，问题在于如何对区域进 行合理的划分。如何划分地盘这看起来是个十分简单的问题，实际上操作起来却 不是那么回事......”。

6、“.....这要求供应商对市场分销 商的实力了如指掌，更重要是要量的话，那么这个 价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。 对经销商的激励不当 为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商实施年 终奖励等返利措施。通常，厂商与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少 销售量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励或称返利的折 扣就越高。于是，原来制定好的价格体系被这年终折扣拉开了空间，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。 企业盲目向经销商压货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而往往这个销售量都会高出市场 容量，或者企业不顾市场的容量，盲目的给经销商些硬性销售目标......”。

7、“.....经销商便产生了越区销售的念头，向周边其他区 域市场窜货，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此来，整个市场就 会出现无序化销售。 还有种情况是经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销售量喜 人，被厂家正式认可后，就以该销售量为基础制定年度目标。经销商为了获得 个诱人的年终奖励，就得向试销时那样拼命去做，当市场无法消化时，就自然产 生了越区销售的念头。这现象般出现在那些知名的企业，因为它们对经销商 的选择比较严格。 产品因素 是产品包装。统的包装为窜货提供了便利，即使发生了窜货，也无从区 分窜货产品，加大了窜货管理的难度。二是抛售处理品或滞销品。些企业的货 物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减小损失，会将积压的产品拿到畅 销的市场上去卖，或者向其他区域市场窜货。三是竞争产品的冲击。竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加......”。

8、“.....经销商在本区域市场降价的同 时，向其他区域窜货 区域划分不合理 目前大多数供应商采取区域分销制度，这种制度的个好处就是使渠道结构 进步缩短，供应商可以直接个对二级经销商进行管理，问题在于如何对区域进 行合理的划分。如何划分地盘这看起来是个十分简单的问题，实际上操作起来却 不是那么回事，它毕竟涉及到渠道成员的切身利益。这要求供应商对市场分销 商的实力了如指掌，更重要是要与，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。 企业盲目向经销商压货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而往往这个销售量都会高出市场 容量，或者企业不顾市场的容量，盲目的给经销商些硬性销售目标。当下达的 销售任务超过该地市场容量时......”。

9、“.....向周边其他区 域市场窜货，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此来，整个市场就 会出现无序化销售。 还有种情况是经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销售量喜 人，被厂家正式认可后，就以该销售量为基础制定年度目标。经销商为了获得 个诱人的年终奖励，就得向试销时那样拼命去做，当市场无法消化时，就自然产 生了越区销售的念头。这现象般出现在那些知名的企业，因为它们对经销商 的选择比较严格。 产品因素 是产品包装。统的包装为窜货提供了便利，即使发生了窜货，也无从区 分窜货产品，加大了窜货管理的难度。二是抛售处理品或滞销品。些企业的货 物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减小损失，会将积压的产品拿到畅 销的市场上去卖，或者向其他区域市场窜货。三是竞争产品的冲击。竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量......”。