品歧异带来较高的收益，可以用 来对付供方压力。 目标集聚 战略 主攻个特 定的顾客群 产品系列 的个细分 区段或 个地区市场 公司处于其战略实施对象或低成本地位，或者具有高歧异优 势，或二者兼备。 对进入者以局部规模经济或成本优势的形式建立进入壁 垒。 对竞争对手当其他公司已失去利润时，部分成本领先产 品仍可获取利润。 对替代品高利润地位常使公司与替代品竞争时所处的地 位比产业中其他竞争者有利。 对买方讨价还价能力买方的压力最多只能将价格压到效 率居于其次的竞争对手的水平。 对供方讨价还价能力部分产品歧异带来较高的收益，可 以用来对付供方压力，在对付卖方产品涨价中具有较高的灵中金黄金股份有限公司发展战略研究 活性。 资料来源王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社内部弱点。 公司已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模 的改组。 剥离 将分公司或 组织的部 分售出 企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。 分公司为保持竞争力而需要战略 战略措施定义适用范围 市场渗透 通企业受低效率低盈利低雇员士气的困扰，并受到股东 要求改进业绩的压力。 企业在长时间内未能做到利用外部机会减少外部威胁 发挥内部优势及克服止不前。 资料来源王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，年版 中金黄金股份有限公司发展战略研究 加强型战略概述如表所示 表加强型地区获得定程度的垄断。 企业在个成长着的产业中进行竞争。 规模的扩大可以提供很大竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人力资源。 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停定性至关重要。 现在利用的供应商利润丰厚。 企业需要尽快地获取所需资源。中金黄金股份有限公司发展战略研究 横向体化 获得竞争者的 所有权或对其 加强控制 企业可以在特定不能满足企 业对零件部件组装件或原材料的需求。 供应商的数量少而需求方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 企业具备自己生产原材料所需要的资金与人力资源。 价格的稳金和人力资源。 当稳定的生产对企业十分重要时。 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。 后向体化 获得供方公司 的所有权或对 其加强控制 企业的供应商或供货成本很高，或不可靠，或制 企业的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的 销售需求 可利用的高质量销售商数量很有限。 企业所参与竞争的产品明显快速增长或预期将快速增长。 企业具备销售自己产品所需要的资 本领先标歧立异目标集中战略措施。 体化战略概述如表所示 表体化战略 战略措施定义适用范围 前向体化 获得分销商或 零售商的所有 权或对其加强 控含种战略措施前向体化后向体化横向体化 战略措施市场渗透市场开发产品开发战略措施集中化多元经营混合型 多元经营横向多元经营战略措施合资经营收缩剥离清算战略措施成业战略理论概述 企业战略理论可以划分为五大类型，即 体化战略理论 加强型战略理论 多元经营战略理论 防御型战略理论 迈克尔•波特的竞争战略理论。 五大战略类型包部分析中金黄金股份有限公司内部优势和劣势 确立中金黄金股份有限公司总体发展战略和具体实施方案。 第二章文献评论 中金黄金股份有限公司发展战略研究 企 待答问题 阐明中金黄金股份有限公司战略研究的理论依据和研究方法 中金黄金股份有限公司基本现状分析 外部分析中金黄金股份有限公司主要外部机会和威胁 内司的战略指导思想 战略定位战略目标基本战略方案和战略实施方案。本文研究结果对黄金行业 内部企业具有定参考价值，但不适用于其他行业企业。研究方法采用的是战略 研究的通用方法，可以借鉴。 研究的范围集中在中金黄金股份有限公司发展战略问题上，依据五大战 略理论及迈克尔•波特的竞争战略理论，应用分析方法波士顿咨询集团矩 阵法及其他定量分析方法，研究中金黄金股份有限公 制定公司发展的基本战略方案，以确保战略目标的实现。中金黄金股份有限公司发展战略研究 设计公司战略具体实施方案，以保证战略方案的顺利实施。 研究范围与限制 本文公司自身的优势和劣势，以实现对公 司自身的客观认识和对竞争对手的准确把握。 确立公司未来发展的指导思想，奠定公司发展的理论基础。明确公司 战略定位和具体战略目标，为公司的发展指明方向。 公司自身的优势和劣势，以实现对公 司自身的客观认识和对竞争对手的准确把握。 确立公司未来发展的指导思想，奠定公司发展的理论基础。明确公司 战略定位和具体战略目标，为公司的发展指明方向。 制定公司发展的基本战略方案，以确保战略目标的实现。中金黄金股份有限公司发展战略研究 设计公司战略具体实施方案，以保证战略方案的顺利实施。 研究范围与限制 本文研究的范围集中在中金黄金股份有限公司发展战略问题上，依据五大战 略理论及迈克尔•波特的竞争战略理论，应用分析方法波士顿咨询集团矩 阵法及其他定量分析方法，研究中金黄金股份有限公司的战略指导思想 战略定位战略目标基本战略方案和战略实施方案。本文研究结果对黄金行业 内部企业具有定参考价值，但不适用于其他行业企业。研究方法采用的是战略 研究的通用方法，可以借鉴。 待答问题 阐明中金黄金股份有限公司战略研究的理论依据和研究方法 中金黄金股份有限公司基本现状分析 外部分析中金黄金股份有限公司主要外部机会和威胁 内部分析中金黄金股份有限公司内部优势和劣势 确立中金黄金股份有限公司总体发展战略和具体实施方案。 第二章文献评论 中金黄金股份有限公司发展战略研究 企业战略理论概述 企业战略理论可以划分为五大类型，即 体化战略理论 加强型战略理论 多元经营战略理论 防御型战略理论 迈克尔•波特的竞争战略理论。 五大战略类型包含种战略措施前向体化后向体化横向体化 战略措施市场渗透市场开发产品开发战略措施集中化多元经营混合型 多元经营横向多元经营战略措施合资经营收缩剥离清算战略措施成 本领先标歧立异目标集中战略措施。 体化战略概述如表所示 表体化战略 战略措施定义适用范围 前向体化 获得分销商或 零售商的所有 权或对其加强 控制 企业的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的 销售需求 可利用的高质量销售商数量很有限。 企业所参与竞争的产品明显快速增长或预期将快速增长。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 当稳定的生产对企业十分重要时。 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。 后向体化 获得供方公司 的所有权或对 其加强控制 企业的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企 业对零件部件组装件或原材料的需求。 供应商的数量少而需求方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展。 企业具备自己生产原材料所需要的资金与人力资源。 价格的稳定性至关重要。 现在利用的供应商利润丰厚。 企业需要尽快地获取所需资源。中金黄金股份有限公司发展战略研究 横向体化 获得竞争者的 所有权或对其 加强控制 企业可以在特定地区获得定程度的垄断。 企业在个成长着的产业中进行竞争。 规模的扩大可以提供很大竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人力资源。 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停止不前。 资料来源王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，年版 中金黄金股份有限公司发展战略研究 加强型战略概述如表所示 表加强型战略 战略措施定义适用范围 市场渗透 通企业受低效率低盈利低雇员士气的困扰，并受到股东 要求改进业绩的压力。 企业在长时间内未能做到利用外部机会减少外部威胁 发挥内部优势及克服内部弱点。 公司已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模 的改组。 剥离 将分公司或 组织的部 分售出 企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给 能力。 分公司的失利使公司整体业绩不佳。 分公司与其他公司组织不相适宜。 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资 金。 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。 清算 为实现其有 形资产价值 而将公司资 产全部分块 售出 公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。 公司除清算外的唯选择是破产。 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最低。 资料来源王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，年版 中金黄金股份有限公司发展战略研究 迈克尔•波特的竞争战略概述如表所示 表迈克尔•波特的竞争战略 战略措施定义适用范围 成本领先 战略 通过采用 系列针对本 战略的具体 政策在产业 中赢得总成 本领先 对进入者以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁 垒。 对竞争对手当其他公司已失去利润时，成本领先公司仍 可获取利润。 对替代品低成本地位常使公司与替代品竞争时所处的地 位比产业中其他竞争者有利。 对买方讨价还价能力买方的能力最多只能将价格压到效 率居于其次的竞争对手水平。 对供方讨价还价能力低成本在对待卖方产品涨价中具有 较高的灵活性。 标歧立异 战略 形成些在 全产业范围 中具有独特 性的东西 对进入者顾客的忠诚以及竞争对手要战胜这种独 特性需要付出的努力构成了进入壁垒。 对竞争对手利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价 格的敏感性下降使公司得以避开竞争。 对替代品赢得顾客忠诚的公司受替代品威胁的压力较 小。 对买方讨价还价能力当客户缺乏选择余地时其价格敏感 性会降低。 对供方讨价还价能力产品歧异带来较高的收益，可以用 来对付供方压力。 目标集聚 战略 主攻个特 定的顾客群 产品系列 的个细分 区段或 个地区市场 公司处于其战略实施对象或低成本地位，或者具有高歧异优 势，或二者兼备。 对进入者以局部规模经济或成本优势的形式建立进入壁 垒。 对竞争对手当其他公司已失去利润时，部分成本领先产 品仍可获取利润。 对替代品高利润地位常使公司与替代品竞争时所处的地 位比