实用绩效管理实务手册(word文档)_中文版高速下载

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。

通过绩效目标的 设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和 个人。

通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评 估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。

绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提 供有效信息。

因此，绩效管理是组织需要的项活动。

二管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己 的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。

管理者都渴望自己在 管理上取得成功，因此 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取 得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，的目标是被分解到了各个业务单元 的目标以及各个职位上的每个工作者的目标而个人目标的达成构成 了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来 支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的照扣分的情况进行罚款或扣奖金组织的角度，还是从管理者 或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的些问题，并能 给我们带来益处。

组织为什么需要绩效管理。

从整个组织的角度来看，组织例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形 式的。

对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而 给的全是怎样做是不好的标准，如次没有按时交计划扣分，迟到 次扣分等。

结果是按对批评或惩罚的焦虑。

很多员工害怕评估，主要是因为担心 评估的后果。

平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此 到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算账。

很多员工都有不愉 快的评估经历。

有人同被 评估者沟通对其完成该项工作的期望。

这就让被评估者感觉自己是否 能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估 的标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。

常表现在几个方面 由于蒙在鼓里而带来的担心。

在很多企业的绩效评估当中， 被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡 量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没说，枪打出头鸟。

人们也常常担心次不良的绩效记录不仅会 带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会 影响对自己将来绩效的评估，甚至会影响整个个人职业生涯。

被评估者的焦虑常的焦虑。

绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的件事情，这往往 是由人的些心理观念决定的。

例如，人们的内心常常处于种矛盾的状态中，既想成为第，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击， 俗话用。

当人们不清楚件事情对自己有什么好处的时候，他就很难 喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定 这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。

被评估者。

人们不喜欢绩效评估的另个原因是他们没有意识到这件事情的 必要性与重要性。

许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问 绩效评估对我们到底有什么用包括被评估者也常常不清楚绩效评估 的作免的。

这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至懒虫。

卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，但他们感到 焦虑的原因有所不同。

被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估 者也会对绩效评估感到焦虑评 估是件容易让人引起焦虑的事情。

因为当个人知道自己将要被别 人评价时，或者当个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效 评估就是个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可 避什么不喜欢绩效评估 如果说绩效评估是件很容易做的事情，或者说是件让人喜欢 的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以上企业从这件事情中受 益。

而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思 考，绩效评估，到底出了什么问题很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初衷。

为什么会这样呢我们需要对 绩效评估进行重新反思。

二人们为果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表 格，对评估的效果根本不敢期待。

而直线经理和员工们则尽可能的去 回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。

由于绩效评估而引起 的争执纠纷抱怨也愈来场有时它似乎又变得命运攸关，晋升奖金出国培训的机 会，所有的好事都与它联系到起，甚至有时它还会成为激发矛盾 的导火索。

人力资源部门在设计策划和组织绩效评估的过程中煞费 苦心，而最终的结主管人员 总是对自己板着脸，那自己说不定就成了等的牺牲品。

绩效评估，是我们所熟悉的个词汇。

在不同的组织中，我们都 在进行着绩效评估。

有时它可能点儿都不重要，人们对此敷衍了事， 走走过场主管人员 总是对自己板着脸，那自己说不定就成了等的牺牲品。

绩效评估，是我们所熟悉的个词汇。

在不同的组织中，我们都 在进行着绩效评估。

有时它可能点儿都不重要，人们对此敷衍了事， 走走过场有时它似乎又变得命运攸关，晋升奖金出国培训的机 会，所有的好事都与它联系到起，甚至有时它还会成为激发矛盾 的导火索。

人力资源部门在设计策划和组织绩效评估的过程中煞费 苦心，而最终的结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表 格，对评估的效果根本不敢期待。

而直线经理和员工们则尽可能的去 回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。

由于绩效评估而引起 的争执纠纷抱怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思 考，绩效评估，到底出了什么问题很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初衷。

为什么会这样呢我们需要对 绩效评估进行重新反思。

二人们为什么不喜欢绩效评估 如果说绩效评估是件很容易做的事情，或者说是件让人喜欢 的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以上企业从这件事情中受 益。

而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评 估是件容易让人引起焦虑的事情。

因为当个人知道自己将要被别 人评价时，或者当个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效 评估就是个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可 避免的。

这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至懒虫。

卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，但他们感到 焦虑的原因有所不同。

被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估 者也会对绩效评估感到焦虑。

人们不喜欢绩效评估的另个原因是他们没有意识到这件事情的 必要性与重要性。

许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问 绩效评估对我们到底有什么用包括被评估者也常常不清楚绩效评估 的作用。

当人们不清楚件事情对自己有什么好处的时候，他就很难 喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定 这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。

被评估者的焦虑。

绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的件事情，这往往 是由人的些心理观念决定的。

例如，人们的内心常常处于种矛盾的状态中，既想成为第，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击， 俗话说，枪打出头鸟。

人们也常常担心次不良的绩效记录不仅会 带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会 影响对自己将来绩效的评估，甚至会影响整个个人职业生涯。

被评估者的焦虑常常表现在几个方面 由于蒙在鼓里而带来的担心。

在很多企业的绩效评估当中， 被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡 量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被 评估者沟通对其完成该项工作的期望。

这就让被评估者感觉自己是否 能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估 的标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。

对批评或惩罚的焦虑。

很多员工害怕评估，主要是因为担心 评估的后果。

平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此 到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算账。

很多员工都有不愉 快的评估经历。

例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形 式的。

对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而 给的全是怎样做是不好的标准，如次没有按时交计划扣分，迟到 次扣分等。

结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金组织的角度，还是从管理者 或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的些问题，并能 给我们带来益处。

组织为什么需要绩效管理。

从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元 的目标以及各个职位上的每个工作者的目标而个人目标的达成构成 了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来 支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。

既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并 使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解 各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解 决。

组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。

方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用另方面，加强对 现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。

通过绩效目标的 设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和 个人。

通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评 估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。

绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提 供有效信息。

因此，绩效管理是组织需要的项活动。

二管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己 的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。

管理者都渴望自己在 管理上取得成功，因此 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取 得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为 他们知道这些目标不是通过自己个人的努力就可以实现的，而必须 通过团队中的员工共同努力才能实现。

管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员 工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策管理者也 需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

管理者还常常希望能够掌握些必要的信息。

这些信息既有 关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良 好，哪些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些 员