华德弹簧ERP项目资金申请报告.doc_中文版高速下载

实现集团财务 重点是集团财务监控合并报表集团资金管理全面预算管理等。

支持组织结构的变化 例如，增加控股子公司。

优化决策 重点是提供上市公司所关注的财务报表和财务指标进行经营分析辅助经营决策。

供应链功能薄弱 供应链结构不完善 内部供应链基本完善，但外部供应链应进步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供应商形成 良好关系。

为了维护良好的客户关系，应将市场销售生产后勤和服务都纳入到供应链结构中，并 予以重视，使商流物流资金流信息流服务流都体现在供应链中。

供应链不同环节分段管理，信息不畅 横向信息沟通不畅，内部部门供应商渠道终端和市场信息不能得到及时反馈和沟通。

本该是前后连续的供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上库采用。

应用系统覆盖范围 应用系统覆盖了工程软里财务管理生产管理日常办公领域。

在工程管理方面正在实施，已经实施了和。

在财务管理方面已经实施信息化现状 基础设施 硬件 建立了公司内部连接办公楼车间和仓库的局域网。

般管理岗位配备了台式电脑，高级管理岗位配备了便携式电脑。

购买两台服务器。

平台 操作系统采用，数据龄分析应收款库存周转率销售统计与分析等。

公司上市后，还需要关注上市公司需要提供的各类财务指标。

对于重大事件，高层决策者希望能够获得预警，以实现客户信用控制费用的预算控制等目 标。

会计 应用了预算管理，主要是对费用进行控制。

成本管理 采购成本管理采用实际成本法。

存货核算的方法为月加权平均。

制造成本可核算到品种。

高层决策 高层决策者的关注点包括资金报表帐用进行计量。

成品库存存在计量单位转换在重量和件数之间转换。

原料报价以为单位。

财务管理 核算会计 核算会计的内容包括总帐应收应付固定资产存货核算现金管理。

管理在盘点执行前，生产部门对需要发放或者退 回的物料进行处理，盘点执行时冻结库存。

在线半成品不进行盘点。

盘点差异般为几十公斤。

数据保密 原料价格是数据保密的重点。

计量单位 全部物料都可不够细致，尚无法区别来自不同供应商或者不同批 次的同原料。

物料分类 目前还没有对物料进行分类管理，年底将按照物料的金额进行分类。

库存盘点 每半年进行次库存盘点，需要花费天时间。

部门分别进行。

对于原料已经执行批次管理，批次 仅记录流水号。

在系统中，也尚未对物料进行正规编码，而是按照工程特性材料和半径进行区分。

分区管理 不同物料存放在仓库的不同区域，但分区科负责管理。

成品仓 成品存放在成品仓，由生产科负责管理。

由于实际在车间中经历的生产周期很短，半成品库存分布在生产线附近，不单独设置仓库。

物料编码 原料和成品的编码由对其进行管理的两个取以票到为准的结算方式，但分供方采取采取以发货为准 的结算方式。

国外供应商通过中间商以人民币进行结算。

库存管理 仓库设置 目前设置了两个仓库 材料仓 原料存放在材料仓，由供应，检验项目为外观时，采取全检的方式检验项目为 性能时，采取全检的方式。

生产过程中发现的原料质量问题将追溯到入库检验批次，对该批次进行相应处理。

采购结算 国内供应商采购结算主要采区，检验合格后入库。

不合格品放在待处理区，等待复检或其他处 理。

采购批次按照采购收货的时间随机产生。

采购检验 入厂检验根据流程进行，有质检部门负责。

针对检验项目采取不同的检验方法行价格的变动例如，降价情况。

报价通过传真汇总到供应科，并上报生产总监， 经审核批准后执行。

每年会有两次降价。

对于进口产品，进行比较细致的采购价格构成分析。

采购收货 收到的原料首先进入待检控制等目标。

有国外供应商。

部分供应商由客户指定，且些产品存在唯供应商。

采购价格 采购价格由供应科确定，再将价格表提交给财务部门。

采购询报价发生在两种情况下 新产品采购 已执。

根据评估结果，对供应商进行级别划分。

级二级三级供应商分别享有和 的采购配额。

般，级供应商保持衡定，二三级供应商存在变动。

通过新供应商开发和供应商 的评估与级别变动，实现成本 供应商的管理和评估按照质量体系所规定的流程进行，由采购科负责。

供应商基本信息包括企业基本信息产品结构质量保证体系等。

供应商的评估指标包括质量价格供货及时性。

评估工作半年进行次行现代化的过程控制方式。

生产领料 生产领料以生产卡为依据。

存在张生产卡多次发料的情况。

对于整捆发放的原料，可 将剩余部分退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。

采购管理 供应商管理 行现代化的过程控制方式。

生产领料 生产领料以生产卡为依据。

存在张生产卡多次发料的情况。

对于整捆发放的原料，可 将剩余部分退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。

采购管理 供应商管理 供应商的管理和评估按照质量体系所规定的流程进行，由采购科负责。

供应商基本信息包括企业基本信息产品结构质量保证体系等。

供应商的评估指标包括质量价格供货及时性。

评估工作半年进行次。

根据评估结果，对供应商进行级别划分。

级二级三级供应商分别享有和 的采购配额。

般，级供应商保持衡定，二三级供应商存在变动。

通过新供应商开发和供应商 的评估与级别变动，实现成本控制等目标。

有国外供应商。

部分供应商由客户指定，且些产品存在唯供应商。

采购价格 采购价格由供应科确定，再将价格表提交给财务部门。

采购询报价发生在两种情况下 新产品采购 已执行价格的变动例如，降价情况。

报价通过传真汇总到供应科，并上报生产总监， 经审核批准后执行。

每年会有两次降价。

对于进口产品，进行比较细致的采购价格构成分析。

采购收货 收到的原料首先进入待检区，检验合格后入库。

不合格品放在待处理区，等待复检或其他处 理。

采购批次按照采购收货的时间随机产生。

采购检验 入厂检验根据流程进行，有质检部门负责。

针对检验项目采取不同的检验方法，检验项目为外观时，采取全检的方式检验项目为 性能时，采取全检的方式。

生产过程中发现的原料质量问题将追溯到入库检验批次，对该批次进行相应处理。

采购结算 国内供应商采购结算主要采取以票到为准的结算方式，但分供方采取采取以发货为准 的结算方式。

国外供应商通过中间商以人民币进行结算。

库存管理 仓库设置 目前设置了两个仓库 材料仓 原料存放在材料仓，由供应科负责管理。

成品仓 成品存放在成品仓，由生产科负责管理。

由于实际在车间中经历的生产周期很短，半成品库存分布在生产线附近，不单独设置仓库。

物料编码 原料和成品的编码由对其进行管理的两个部门分别进行。

对于原料已经执行批次管理，批次 仅记录流水号。

在系统中，也尚未对物料进行正规编码，而是按照工程特性材料和半径进行区分。

分区管理 不同物料存放在仓库的不同区域，但分区不够细致，尚无法区别来自不同供应商或者不同批 次的同原料。

物料分类 目前还没有对物料进行分类管理，年底将按照物料的金额进行分类。

库存盘点 每半年进行次库存盘点，需要花费天时间。

在盘点执行前，生产部门对需要发放或者退 回的物料进行处理，盘点执行时冻结库存。

在线半成品不进行盘点。

盘点差异般为几十公斤。

数据保密 原料价格是数据保密的重点。

计量单位 全部物料都可用进行计量。

成品库存存在计量单位转换在重量和件数之间转换。

原料报价以为单位。

财务管理 核算会计 核算会计的内容包括总帐应收应付固定资产存货核算现金管理。

管理会计 应用了预算管理，主要是对费用进行控制。

成本管理 采购成本管理采用实际成本法。

存货核算的方法为月加权平均。

制造成本可核算到品种。

高层决策 高层决策者的关注点包括资金报表帐龄分析应收款库存周转率销售统计与分析等。

公司上市后，还需要关注上市公司需要提供的各类财务指标。

对于重大事件，高层决策者希望能够获得预警，以实现客户信用控制费用的预算控制等目 标。

信息化现状 基础设施 硬件 建立了公司内部连接办公楼车间和仓库的局域网。

般管理岗位配备了台式电脑，高级管理岗位配备了便携式电脑。

购买两台服务器。

平台 操作系统采用，数据库采用。

应用系统覆盖范围 应用系统覆盖了工程软里财务管理生产管理日常办公领域。

在工程管理方面正在实施，已经实施了和。

在财务管理方面已经实施了金蝶财务软件的总帐但对金蝶公司的日常维护服务不满意。

在生产管理方面自 还是按照传统的面向职能的管理方式设定的，因此存在下述问题 些业务流程不规范 例如，分公司的销售发货存在着先发货后录单的情况。

多个部门的业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属 例如，本应由业务人员录入的业务单据现在由财务人员录入。

些业务流程过于繁琐，影响工作效率 些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢 些业务岗位的设置不合理 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改进集中管理和控制急需加强和完善 加强集中管理和控制 重点是建立套集中管理和控制机制保证集团政策的下达和执行实现集中采购和集中 计划。

实现集团财务 重点是集团财务监控合并报表集团资金管理全面预算管理等。

支持组织结构的变化 例如，增加控股子公司。

优化决策 重点是提供上市公司所关注的财务报表和财务指标进行经营分析辅助经营决策。

供应链功能薄弱 供应链结构不完善 内部供应链基本完善，但外部供应链应进步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供应商形成 良好关系。

为了维护良好的客户关系，应将市场销售生产后勤和服务都纳入到供应链结构中，并 予以重视，使商流物流资金流信息流服务流都体现在供应链中。

供应链不同环节分段管理，信息不畅 横向信息沟通不畅，内部部门供应商渠道终端和市场信息不能得到及时反馈和沟通。

本该是前后连续的供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上物流信 息流工作流资金流商流的传递不畅。

信息流通不畅，造成牛鞭效应 由于信息的不共享造成的供应链上各结点库存存量的波动，距市场越远，环节越多，波动越 大。

没有建立统的计划体系 销售计划与生产计划采购计划以及委外计划的连动数量关系依据手工计算得出