TOP18主题公园开发模式及案例分析37PPT.ppt文档免费在线阅读

该战略的实施应注意自身品牌的保护包括注册防伪维权等以及品牌内容的创新等方面，从而实现主题公园品牌的全面盈利。

经营盈利的模式转变客源共享盈利模式•首先，根据自身的目标顾客群，然后锁定选择拥有相同或相似目标顾客群的餐厅酒店出租车商铺，以及其他景点和娱乐场所，并邀请他们加入联合发展的联盟。

•接着，从应邀的企业中选择同行业中声誉客源较好的企业，进行利益的合理分配，商谈打折和优惠的合适数目和幅度。

•最后，实现会员卡制度，稳定客源。

会员制，是主题公园及联盟商家为游客让定的利，但这个“利”是作为种长期行为，为会员“保存”起来的。

消费的次数越多，“利”越大。

通过提供成员企业的优惠打折方式，为会员提供了更多的增值服务，吸引了大量回头客。

经营盈利的模式转变该模式是指主题公园通过联合其他餐厅酒店商铺以及其他景点和娱乐场所，将食住行游结华侨城初期，房地产收益与旅游投资基本持平，旅游开始产生部分收益。

整体第阶段房地产与旅游达到平衡发展，且资金产生小部分盈余，区域克服陌生，价格平台明显提升。

经营盈利的模式转变中国成功主题公园案例华侨城华侨城第传播给游客，强化游客对旅游品牌的正面认知和评价。

•品牌扩张阶段在成功塑造品牌后，为使该品牌不断发展壮大，相应采取的品牌延伸发展战略，该战略的核心是对成熟的品牌资源充分的开发利用，使品牌的生命不断延长的塑造上投入大量的成本，具体包括品牌定位品牌创意以及品牌形象塑造三大部分内容。

通过品牌定位明确品牌的个性与发展方向通过品牌创意设计有特色的理想的品牌名称和标志通过品牌形象塑造将良好的品牌信息海景酒店和多幢商业服务楼停车场等配套设施，获得了高额的投资回报。

从动工建设到现在，华侨城的前期投资已悉数收回，而房地产项目盈利能力远远高于行业平均水平。

品牌延伸盈利模式•品牌塑造阶段首先在品牌华侨城凭借低廉的土地储备成本优势进军房地产领域，现已建成个工业区以及个住宅小区多幢楼宇，建成华侨城中学小学幼儿园国际幼教中心华侨城医院体育活动中心美术馆和华夏艺术中心以及四星级深圳湾大酒店圳湾开发主题公园，先后投资亿元建设了锦绣中华中国民俗文化村世界之窗欢乐谷个颇具特色和影响力的主题公园，将过去的荒滩野岭变成具有极高知名度和美誉度的旅游城，带动了周边房地产的大幅升值。

在此基础上，件。

•通过旅游业的关联性，将生地变成旅游熟地和旺地，引起主题公园附近的地价升值，再进行房地产开发的物业增值盈利模式是目前大型集团采取的主要方式。

经营盈利的模式转变案例华侨城于上世纪年代末开始在深。

•通过自身的吸引力形成旅游流，利用人气带动整个区域，带来的大量人流带动当地的物流信息流资金流和商品流的运转，使区域经济的发展更具活力竞争力和生命力。

从而为酒店景观房产的建造提供了必要的前提条品的新奇性服务的专业性和人性化操作的信息化等方面形成优势，获得利润。

物业增值盈利模式•通过科学的考察和市场调查，准确地选择具有很大升值空间但目前还处于冷区或是温区的方式实现主题公园物业的增值盈利实现旅游产品的高品质和游客的高满意度，最终实现主题公园盈利的模式。

经营增长盈利模式强调利用三个平台内部调整平台相关企业协作平台游客沟通平台，通过更新游乐设施，餐饮企业进驻主题公园，从而在旅游产成本的最低化效率的最优化。

经营盈利的模式转变核心是从经营增长上谋求主题公园利润的增长，它主要是指主题公园采取传统的以门票为主要收入，在游乐项目不断更新和提升的基础上，实施更为人性化个性化服务，游客的交流和互动。

以公园的项目感应度员工的服务满意度游客的娱乐体验度为基本动力，要求每位员工扮演多种角色，不但能给游客带来欢乐，也能为游客解决任何问题。

同时，员工的多技能可以实现岗位的最少化，场的重游率。

•定期更新娱乐设施。

使主题内容不断更新，具有长久的生命力，使其成了座“永远建不完的迪斯尼”。

只有这样才能使主题公园亮点不断，克服游客的审美疲劳和体验疲倦，使其永葆青春和生命力。

•实现员工节日票价和平日票价日间票价和夜间票价，并且对儿童老年人残疾人制定不同票价，还可将本次门票作为下次的优惠券，这样不仅可以适应各层次消费者的需求，并且在非节假日获得更多的收益，还可以提高本地市创造不足国内有知名度的主题乐园数量少，经营营销模式落后国外市场开发费用占总经营成本的国内主题公园未来的发展趋势经营增长盈利模式•将门票调整为弹性制。

根据市场的需求和变化，采取营管理模式落后有专业经验的管理人才少员工工资占，以高薪留住专业性人才收入结构单衍生产品不足国内来自门票收入，其他商品经营只占国外门票收入只占，其他经营收入占大多数营销方式落后品牌太多有专业创新研究团队，申请专利多参与性游乐项目过少，重游率较低顾客停留时间大约小时顾客停留时间小时持续创新不足，市场影响力逐渐降低大部分美元后续投资每年新内容的投资占全年总收入人才不足，经年间，增加了个主题公园美国年，增加了个主题公园主题公园规模与区域有效客源不匹配人均主题到访率不足，人均消费不足美元人均主题到访率，人均消费美元主题特色不足粗制滥造，吸引力不足重复模仿太多，人工痕迹太年间，增加了个主题公园美国年，增加了个主题公园主题公园规模与区域有效客源不匹配人均主题到访率不足，人均消费不足美元人均主题到访率，人均消费美元主题特色不足粗制滥造，吸引力不足重复模仿太多，人工痕迹太多有专业创新研究团队，申请专利多参与性游乐项目过少，重游率较低顾客停留时间大约小时顾客停留时间小时持续创新不足，市场影响力逐渐降低大部分美元后续投资每年新内容的投资占全年总收入人才不足，经营管理模式落后有专业经验的管理人才少员工工资占，以高薪留住专业性人才收入结构单衍生产品不足国内来自门票收入，其他商品经营只占国外门票收入只占，其他经营收入占大多数营销方式落后品牌创造不足国内有知名度的主题乐园数量少，经营营销模式落后国外市场开发费用占总经营成本的国内主题公园未来的发展趋势经营增长盈利模式•将门票调整为弹性制。

根据市场的需求和变化，采取节日票价和平日票价日间票价和夜间票价，并且对儿童老年人残疾人制定不同票价，还可将本次门票作为下次的优惠券，这样不仅可以适应各层次消费者的需求，并且在非节假日获得更多的收益，还可以提高本地市场的重游率。

•定期更新娱乐设施。

使主题内容不断更新，具有长久的生命力，使其成了座“永远建不完的迪斯尼”。

只有这样才能使主题公园亮点不断，克服游客的审美疲劳和体验疲倦，使其永葆青春和生命力。

•实现员工游客的交流和互动。

以公园的项目感应度员工的服务满意度游客的娱乐体验度为基本动力，要求每位员工扮演多种角色，不但能给游客带来欢乐，也能为游客解决任何问题。

同时，员工的多技能可以实现岗位的最少化，成本的最低化效率的最优化。

经营盈利的模式转变核心是从经营增长上谋求主题公园利润的增长，它主要是指主题公园采取传统的以门票为主要收入，在游乐项目不断更新和提升的基础上，实施更为人性化个性化服务，实现旅游产品的高品质和游客的高满意度，最终实现主题公园盈利的模式。

经营增长盈利模式强调利用三个平台内部调整平台相关企业协作平台游客沟通平台，通过更新游乐设施，餐饮企业进驻主题公园，从而在旅游产品的新奇性服务的专业性和人性化操作的信息化等方面形成优势，获得利润。

物业增值盈利模式•通过科学的考察和市场调查，准确地选择具有很大升值空间但目前还处于冷区或是温区的方式实现主题公园物业的增值盈利。

•通过自身的吸引力形成旅游流，利用人气带动整个区域，带来的大量人流带动当地的物流信息流资金流和商品流的运转，使区域经济的发展更具活力竞争力和生命力。

从而为酒店景观房产的建造提供了必要的前提条件。

•通过旅游业的关联性，将生地变成旅游熟地和旺地，引起主题公园附近的地价升值，再进行房地产开发的物业增值盈利模式是目前大型集团采取的主要方式。

经营盈利的模式转变案例华侨城于上世纪年代末开始在深圳湾开发主题公园，先后投资亿元建设了锦绣中华中国民俗文化村世界之窗欢乐谷个颇具特色和影响力的主题公园，将过去的荒滩野岭变成具有极高知名度和美誉度的旅游城，带动了周边房地产的大幅升值。

在此基础上，华侨城凭借低廉的土地储备成本优势进军房地产领域，现已建成个工业区以及个住宅小区多幢楼宇，建成华侨城中学小学幼儿园国际幼教中心华侨城医院体育活动中心美术馆和华夏艺术中心以及四星级深圳湾大酒店海景酒店和多幢商业服务楼停车场等配套设施，获得了高额的投资回报。

从动工建设到现在，华侨城的前期投资已悉数收回，而房地产项目盈利能力远远高于行业平均水平。

品牌延伸盈利模式•品牌塑造阶段首先在品牌的塑造上投入大量的成本，具体包括品牌定位品牌创意以及品牌形象塑造三大部分内容。

通过品牌定位明确品牌的个性与发展方向通过品牌创意设计有特色的理想的品牌名称和标志通过品牌形象塑造将良好的品牌信息传播给游客，强化游客对旅游品牌的正面认知和评价。

•品牌扩张阶段在成功塑造品牌后，为使该品牌不断发展壮大，相应采取的品牌延伸发展战略，该战略的核心是对成熟的品牌资源充分的开发利用，使品牌的生命不断延长，品牌的价值不断扩大。

目前主题公园取得成功后，再将其品牌延伸到相关产业。

•品牌维护阶段当主题公园的品牌进入成熟期后，其所关注的重点是确保所拥有的品牌优势不被削弱，这时主题公园要善于分析竞争对手，采取有效的应对措施。

该战略的实施应注意自身品牌的保护包括注册防伪维权等以及品牌内容的创新等方面，从而实现主题公园品牌的全面盈利。

经营盈利的模式转变客源共享盈利模式•首先，根据自身的目标顾客群，然后锁定选择拥有相同或相似目标顾客群的餐厅酒店出租车商铺，以及其他景点和娱乐场所，并邀请他们加入联合发展的联盟。

•接着，从应邀的企业中选择同行业中声誉客源较好的企业，进行利益的合理分配，商谈打折和优惠的合适数目和幅度。

•最后，实现会员卡制度，稳定客源。

会员制，是主题公园及联盟商家为游客让定的利，但这个“利”是作为种长期行为，为会员“保存”起来的。

消费的次数越多，“利”越大。

通过提供成员企业的优惠打折方式，为会员提供了更多的增值服务，吸引了大量回头客。

经营盈利的模式转变该模式是指主题公园通过联合其他餐厅酒店商铺以及其他景点和娱乐场所，将食住行游结华侨城初期，房地产收益与旅游投资基本持平，旅游开始产生部分收益。

整体第阶段房地产与旅游达到平衡发展，且资金产生小部分盈余，区域克服陌生，价格平台明显提升。

经营盈利的模式转变中国成功主题公园案例华侨城华侨城第二阶段旅游对地产的价值提升年年第二阶段特点华侨城旅游项目成为区域开发稳定现金流，对地产开发有明显的促进作用，地产开发实现高回报。

华侨城第二阶段主题公园项目概况经营盈利的模式转变中国成功主题公园案例华侨城旅游设施占地规模景点数量开业时间投资门票经济效益世界之窗万平方米景区分为世界广场亚洲区大洋州区欧洲区非洲区美洲区现代科技娱乐区世界雕塑园国际街九大景区，内建有个景点年月日亿元元开业至年底，共接待游客多万人次，营业收入