1、“.....整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感对文化差异十分敏感不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。留住关键人员并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。首先，并购企业要明确对人才的态度异的。尽早开始......”。

2、“.....虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研经理般来源于整合个通盘的考虑。该模式为我们提供了个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段流程要点却是大同小的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。二制定科学的人力资源整合对策选择科学岗及富余人员的去留......”。

3、“.....有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。整合手段过于单，忽略对文化的整合如同其他有机体样，企业也是个生命体，存在再夺回来。任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后......”。

4、“.....那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司的首席是员工的生产力创新能力和知识。般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。没能认识到目标公司核心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到企业最有价值的的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的。麦肯锡公司的项调查显示，许多被购并方离职的员工承认......”。

5、“.....个很重要的原因就是他们缺工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑动荡和不安。方面，并购方没有建立条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题另方面，并购方解决，从而达不到激励士气的作用。信息沟通做得不好在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。并购后整合过程的权威指导这本书中有这样段话员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能再有裁员了。这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫雷敦夫在他的知识导致的差距书中提到的年城市银行布裁员时，仅宣布将从多名员工中解雇人，而没有说明哪些人将被裁减......”。

6、“.....这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫雷敦夫在他的知识导致的差距书中提到的年城市银行布裁员时，仅宣布将从多名员工中解雇人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是人而不是人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。并购后整合过程的权威指导这本书中有这样段话员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。信息沟通做得不好在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑动荡和不安。方面，并购方没有建立条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题另方面......”。

7、“.....因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的。麦肯锡公司的项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。没能认识到目标公司核心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到企业最有价值的是员工的生产力创新能力和知识。般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司的首席信息官在份全球管理咨询公司的刊物企业杂志中这样写道如果知识和经验用不上的话......”。

8、“.....旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能再夺回来。任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他名骨干包括位副总经理位事业部经理和家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。整合手段过于单，忽略对文化的整合如同其他有机体样，企业也是个生命体，存在定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见......”。

9、“.....从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。二制定科学的人力资源整合对策选择科学的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有个通盘的考虑。该模式为我们提供了个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段流程要点却是大同小异的。尽早开始，制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查......”。