TOP30（毕业论文）北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究范红巧的论文.doc文档免费在线阅读

北京苏宁电器客服中心受理组员工绩效考核改进措施在上部分中对受理组人员进行了最为详细的绩效考核分析，从总体来看，受理组的绩效考核方案是比较完整的，在此仅稍作修改。

在受理组，最主要的是考勤时间需要重新设计，受理组分为个班次，可按正常排班制分为四班次，早上下午，下午晚上，下午次日凌晨，次日凌晨次日上午，人员数量可以依照电话接通量的多少进行分配调整，使得考勤更完善些，这样能够增加员工的出勤率与自由度，使员工更能积极工作，不会产生特别大的消极情绪。

其次，对员工电话接听量的限制太严格，每天的通话量不定并不能直接规定员工的接听量，容易使员工产生抢电话，工作混乱，满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着打造中国最优秀的连锁服务品牌的目标而不懈努力。

北京苏宁电器客服中心的发展与现状年月北京苏宁电器第家连锁店面开业同时也是北京客服的初步诞生。

当时客服中心是由两三消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

服务是苏宁的唯产品，提供最优质的服务，赢得顾客员工社会良好的销售与售后服务，强调品牌价格服务步到位。

苏宁电器直坚持专业自营的服务方针。

以连锁店服务为基石，每进入个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心售后服务中心和客户服务中心，为经营模式，在原先的经营模式上体现出人才更专业产品更丰富环境更舒适系统更先进服务更全面价格更实惠六大创新。

至真至诚苏宁服务。

苏宁电器致力于为消费者提供多品种高品质合理价格的产品和概念，把电脑数码通讯产品引入家电卖场。

相对于电视冰洗等耐用型消费品，产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。

随后，苏宁在此引入模式，核心内容是建设个完全以顾客为中心的进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。

年，苏宁在行业内率先提出销售额不足亿元到年的近亿元从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。

而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。

连锁零售企业的领先者。

截至现在，苏宁电器在中国个省和直辖市余个城市拥有连锁店，员工人数超过名。

苏宁电器在年进入北京，成立了北京苏宁电器。

在至今的年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓从第年的年表绩效考核目的绩效考核目的使用目的比例报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析北京苏宁电器的简介苏宁电器是中国家电电脑通讯家电来说，绩效考核的作用还表现在以下个方面促进职业发展改善人际沟通做好用人决策完善激励机制体现组织政策形力体系增进员工满意引导员工行为保证依法行事实现组织战略。

于两个方面评价和开发。

评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪发奖金晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。

具体面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。

缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。

此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。

缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪晋升等不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方，使上司受到有效监督。

但下属考核上司有可能片面不客观由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。

最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的解其想法，发现其潜力。

但也存在定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

人事考核的优点是对被考评者了解全面真实。

但由于彼此之间主体时，多采用度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司同事下属被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解主体时，多采用度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司同事下属被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

但也存在定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

人事考核的优点是对被考评者了解全面真实。

但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。

最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。

但下属考核上司有可能片面不客观由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。

缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪晋升等不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。

缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。

此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面评价和开发。

评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪发奖金晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。

具体来说，绩效考核的作用还表现在以下个方面促进职业发展改善人际沟通做好用人决策完善激励机制体现组织政策形力体系增进员工满意引导员工行为保证依法行事实现组织战略。

表绩效考核目的绩效考核目的使用目的比例报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析北京苏宁电器的简介苏宁电器是中国家电电脑通讯家电连锁零售企业的领先者。

截至现在，苏宁电器在中国个省和直辖市余个城市拥有连锁店，员工人数超过名。

苏宁电器在年进入北京，成立了北京苏宁电器。

在至今的年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓从第年的年销售额不足亿元到年的近亿元从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。

而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。

进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。

年，苏宁在行业内率先提出概念，把电脑数码通讯产品引入家电卖场。

相对于电视冰洗等耐用型消费品，产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。

随后，苏宁在此引入模式，核心内容是建设个完全以顾客为中心的经营模式，在原先的经营模式上体现出人才更专业产品更丰富环境更舒适系统更先进服务更全面价格更实惠六大创新。

至真至诚苏宁服务。

苏宁电器致力于为消费者提供多品种高品质合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调品牌价格服务步到位。

苏宁电器直坚持专业自营的服务方针。

以连锁店服务为基石，每进入个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

服务是苏宁的唯产品，提供最优质的服务，赢得顾客员工社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着打造中国最优秀的连锁服务品牌的目标而不懈努力。

北京苏宁电器客服中心的发展与现状年月北京苏宁电器第家连锁店面开业同时也是北京客服的初步诞生。

当时客服中心是由两三个员工四条线路台电脑所组成的信息热线号码为。

随着年的地安门店联想桥店的开业，店面数量增多，顾客群体的增大，苏宁在北京的知名度提高，信息热线电话的电话量更加忙碌起来，当时的两三个人员四条线路台电脑已远远无法满足信息热线的需求。

年下半年，信息热线增加到条线，两台电脑。

年月日由安贞搬到刘家窑，月底客服中心由此成立。

同年月线路扩充到条，人员日益增多，分工开始细化。

年月客服中心随同北京公司总部搬到新的办公区马家堡。

伴随连锁发展的快速扩张客服中心的队伍越来越强大。

年根据北京连锁店面日益增多，竞争日益激烈的市场环境，客服中心组织的人员由以前的多人增加到了多了，热线日平均受理量由个天也增加到了个天。

热线号由转变成，标志着客服中心年三百六十五天不间断的服务。

同时客服架构也随之发生了改变，由以前的受理组回