39（毕业论文）石油工程论文石油工程导论论文：石油石化国际工程建设市场的开拓与管理文档

强化汇率风险的规避是预测承建项目期内汇率可能给企业带来的损失，以便在投标及签订合同时选择有利的合同价格币种付款进度及方式等。

二是将承揽到的国际项目直接向保险公司投保，参加外汇汇率风险保险。

三是加快工程进度款结算款的回收，化解和降低汇率风险。

强化突发事件的应对主要是四个系统的建设建立应急予警系统，对潜在的突发事件进行监测预测和预控，并与所在国大使馆保持密切联系建立识别系统，分析突发事件的类别和统和规范。

三是完善监督控制体系。

以项目经营承包指标为依据，实施施工过程中的月度考核和工程结算后或年终考核，完成核定的上交费用及利润指标，计发核定的工资总额，否则等额扣减浮动工资，实现超额利润按规定比核，将单位职工收入承包人薪酬与经营成果经营管理工作紧密挂钩。

二是用制度规范行为。

制定国际项目管理办法及合同安全质量财务物资对外劳务分包等个相关管理文件，对项目部普遍涉及的管理内容进行经理责权利，项目经理对工程质量工期成本安全效益等指标全面负责，承担资产保值增值责任。

对经营承包单位按切有偿占用原则，单独核算，自负盈亏，实施年度经营效益和承包人业绩为主的绩效目标考行契约化文本化管理，使海外各项工作有据可依有章可循有责可查。

是实行项目经营承包。

与国家区域分公司及的工程项目签订项目经营承包合同，明确承包指标承包形式承包政策上交费用等，赋予项目用，利率统存贷计息，有偿使用超额处罚，体内循环合理流动的资金市场。

四大市场的建立，有效解决了项目管理成本高协调难度大等问题，提高了企业各种资源的利用效率。

增强激励与约束并重的管控能力主要推环节。

相应构建公司统协调项目授权管理优先服务保障社会资源调节的人才市场集中管理有偿租赁动态调配的设备市场统归口主管委派授权运作分级负责的物资市场集中管理统筹使备和技术支持，指导和监督项目运作，享有项目利润。

体化管理体制下，资源实现共享，组织效率提高，管控能力增强。

构建保障机制把建立和优化内部资源要素市场体系为项目提供最佳服务，作为加强国际项目管理的主要域市场开发生产组织队伍管理以及安全经营公共关系管理职能。

项目部为工程项目实施主体，具体组织项目运作，依据施工合同和项目经营承包合同履约。

工程建设总公司作为国际施工队伍的母公司，负责提供人才装快速发展。

创新管理体制对国际经营管理体制进行业务流程再造，建立国际工程管理中心国家区域分公司项目部垂直管理体系。

国际工程管理中心代表公司对所有国际项目实行集中统管理。

国家区域分公司履行所在国的区三创新体制机制，推进国际市场规范有效快速发展按照统管理规范运作简化程序提高效率的原则，以适应市场需求应对市场变化为目的，从管理体制保障机制和管控体系等方面予以创新，推动国际市场规范有效以专职开发机构为轴心的开发与管理网络。

项目管理层主要以现有市场为依托，实施工程深度开发及周边区域滚动拓展，并通过承建工程的诚信履约和优质服务，赢得业主信赖，拉动后续市场，使培育市场与开发市场互为作用。

与海外油公司及跨国公司的高层接触，赢得市场的了解接受和信任。

专职开发层主要负责较大市场较大工程信息的捕捉和跟踪，实施国际工程招标管理，建立市场信息沟通筛选反馈机制，落实市场开发指标和任务，形成有效实施国际市场开发，工程建设总公司内部建立公司领导层专职开发层项目管理层三个层次的立体联动市场开发体系。

公司决策层主要负责市场研究战略规划统筹指导，决策重大事宜，总体把握市场指向，并通过公司考察，全面了解企业实力，用诚信度和可信度增强市场效应，成为沙特阿美公司苏丹公司等国际知名公司的首选合作伙伴，市场占有份额保持较大幅度的增长。

建立公司内部全方位多层次的市场开发体系为工程建设总公司从企业资质到施工能力均可满足承建石油石化工程的需求。

与国际知名公司结成战略合作伙伴专门参加在美国休斯顿召开的国际石油石化设备产品展览会，运用光盘展板等多种形式宣传企业，并邀请他们到的海外优势国际勘探公司属中石化海外区块油气勘探开发建设体化投资方，国际工程公司炼化工程公司分别代表中石化各有侧重地承揽国际工程，具有抢占海外市场的综合竞争优势，但这三大公司本身没有施工队伍。

而来单纯的工程建设，拉长到金属容器制造钢结构加工等，市场开发层次由中低端市场迅速向高端市场迈进，促使了海外施工队伍数量经济总量经营效益逐年增长。

依托中石化国际勘探公司国际工程公司炼化工程公司的来单纯的工程建设，拉长到金属容器制造钢结构加工等，市场开发层次由中低端市场迅速向高端市场迈进，促使了海外施工队伍数量经济总量经营效益逐年增长。

依托中石化国际勘探公司国际工程公司炼化工程公司的海外优势国际勘探公司属中石化海外区块油气勘探开发建设体化投资方，国际工程公司炼化工程公司分别代表中石化各有侧重地承揽国际工程，具有抢占海外市场的综合竞争优势，但这三大公司本身没有施工队伍。

而工程建设总公司从企业资质到施工能力均可满足承建石油石化工程的需求。

与国际知名公司结成战略合作伙伴专门参加在美国休斯顿召开的国际石油石化设备产品展览会，运用光盘展板等多种形式宣传企业，并邀请他们到公司考察，全面了解企业实力，用诚信度和可信度增强市场效应，成为沙特阿美公司苏丹公司等国际知名公司的首选合作伙伴，市场占有份额保持较大幅度的增长。

建立公司内部全方位多层次的市场开发体系为有效实施国际市场开发，工程建设总公司内部建立公司领导层专职开发层项目管理层三个层次的立体联动市场开发体系。

公司决策层主要负责市场研究战略规划统筹指导，决策重大事宜，总体把握市场指向，并通过与海外油公司及跨国公司的高层接触，赢得市场的了解接受和信任。

专职开发层主要负责较大市场较大工程信息的捕捉和跟踪，实施国际工程招标管理，建立市场信息沟通筛选反馈机制，落实市场开发指标和任务，形成以专职开发机构为轴心的开发与管理网络。

项目管理层主要以现有市场为依托，实施工程深度开发及周边区域滚动拓展，并通过承建工程的诚信履约和优质服务，赢得业主信赖，拉动后续市场，使培育市场与开发市场互为作用。

三创新体制机制，推进国际市场规范有效快速发展按照统管理规范运作简化程序提高效率的原则，以适应市场需求应对市场变化为目的，从管理体制保障机制和管控体系等方面予以创新，推动国际市场规范有效快速发展。

创新管理体制对国际经营管理体制进行业务流程再造，建立国际工程管理中心国家区域分公司项目部垂直管理体系。

国际工程管理中心代表公司对所有国际项目实行集中统管理。

国家区域分公司履行所在国的区域市场开发生产组织队伍管理以及安全经营公共关系管理职能。

项目部为工程项目实施主体，具体组织项目运作，依据施工合同和项目经营承包合同履约。

工程建设总公司作为国际施工队伍的母公司，负责提供人才装备和技术支持，指导和监督项目运作，享有项目利润。

体化管理体制下，资源实现共享，组织效率提高，管控能力增强。

构建保障机制把建立和优化内部资源要素市场体系为项目提供最佳服务，作为加强国际项目管理的主要环节。

相应构建公司统协调项目授权管理优先服务保障社会资源调节的人才市场集中管理有偿租赁动态调配的设备市场统归口主管委派授权运作分级负责的物资市场集中管理统筹使用，利率统存贷计息，有偿使用超额处罚，体内循环合理流动的资金市场。

四大市场的建立，有效解决了项目管理成本高协调难度大等问题，提高了企业各种资源的利用效率。

增强激励与约束并重的管控能力主要推行契约化文本化管理，使海外各项工作有据可依有章可循有责可查。

是实行项目经营承包。

与国家区域分公司及的工程项目签订项目经营承包合同，明确承包指标承包形式承包政策上交费用等，赋予项目经理责权利，项目经理对工程质量工期成本安全效益等指标全面负责，承担资产保值增值责任。

对经营承包单位按切有偿占用原则，单独核算，自负盈亏，实施年度经营效益和承包人业绩为主的绩效目标考核，将单位职工收入承包人薪酬与经营成果经营管理工作紧密挂钩。

二是用制度规范行为。

制定国际项目管理办法及合同安全质量财务物资对外劳务分包等个相关管理文件，对项目部普遍涉及的管理内容进行统和规范。

三是完善监督控制体系。

以项目经营承包指标为依据，实施施工过程中的月度考核和工程结算后或年终考核，完成核定的上交费用及利润指标，计发核定的工资总额，否则等额扣减浮动工资，实现超额利润按规定比例与企业分成后兑现效益工资，并相应完善内部审计效能监察内控制度等，通过严考核硬兑现及监控体系的有效运转，传递经营压力，激励全员争创意识，促进项目整体效益的提高。

四强化项目施工管理，打造国际市场创效团队工程建设总公司海外市场主要分布在非洲中东的沙漠戈壁热带地区，当时资源匮乏，社会依托条件差，政治环境社会环境施工环境复杂，承建工程异常艰难。

根据业主心理和公司创信誉创品牌创效益的需求，在实施项目施工管理中知难而进，充分发挥项目部责任主体作用，突出工程工期技术质量安全环境与健康分包商等关键环节的管理与控制。

强化工期管理在实施项目运作中，项目部针对不同类别工程，以节点工期为目标，细化实施单元，编制网络计划，采用国际项目管理中普遍推行的工作分解结构方法，对人机料法环进行管理和控制，确保节点工期按合同规定的里程碑计划整体工期目标实现，以信誉赢得业主及总承包商的信赖和赞许。

强化技术质量管理