中主要指因为公司的竞争力不足或者是市场的不确定性造成的，即绩效风险。企业之间战略联盟，应是建立在彼此互相了解和信任的基础上，并且是考虑了双方发展战略和对环境充分研究基础之上的，未来环境存在着很大的不确定性，加之前期工作做的不够充分，而进行草率的结盟，则必然导致失败的结局。如西门子公司在发展其计算机业务时，早期与美国无线电公司组建的战略联盟就属于这种类型。当时，西门子公司的优先发展目标是电脑业务，并且单方面地相信它的合作伙伴也有同样的优先考虑，但当双方发现是个很难对付的竞争对手时，美国无线电公司就迅速决定放弃计算机主机市场和合资企业，并撤走了技术，使得西门子公司遭受很大的损失，不得不自己从头开始。联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自利益与联合体的战略目标。联盟可以克服双方固有的弱点，取长补短。然而随着时间的推移和战略环境的变换，另家企业将不得不改变它的合作战略，从而产生理论社会网络理论资源理论知识和组织学习理论博弈论等。这些研究的聚焦强调了为什么公司形成种形式而不是其他形式的联盟，为什么选择了种管理结构而不是其他可选的管理结构等问题徐飞徐立敏，。现盟的寿命周期平均值为年左右。广泛出现的战略联盟及其较高的失败率无疑为战略联盟的研究提出了挑战。研究主题迄今，研究者对联盟形成的理论和实证解释投入了大部分精力主要是内容问题，运用的主流理论有交易成本和所做的项调查，的联盟公司的确达到了共同销售和共同促进的目的。然而战略联盟又是种极难管理的组织形式，实践及有关的研究也表明，有的企业联盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了，联战略联盟的高达年间，欧洲日本在美国的联盟企业数递增了。这些企业在诸如设计制造销售等领域分别为联盟贡献出自己的核心能力，以实现利益共享和风险共担，并能迎合快速变化的市场。根据利益共同体，全球制造链及供应链管理由此产生并迅速发展。例如，通用公司与其供应商的战略联盟，与的战略联盟等。据统计在世界多家大型跨国公司中，以不同形式结成仅依靠自身的资源能力往往无法实现其更高层次的目标。因此，国际上些先进企业开始摒弃过去那种从设计制造到销售全是自己负责的纵向体化的经营模式，在全球范围内与供应商和销售商建立长期的战略联盟，结成单纯是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争联盟与联盟之间的竞争。任何单个企业的力量都是有限的，即使实力雄厚规模庞大的跨国公司往往也难以承担市场开拓技术创新所需的巨额资金和巨大风险，仅验总结教训总结本章总结结论与展望主要研究结论未来研究展望参考文献致谢基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例绪论研究背景在当今技术进步日益加快的全球化市场竞争中，现有的市场竞争已不再业核心能力的必要性分析浙江通信战略联盟分析浙江通信公司战略联盟实施过程分析战略伙伴的选择阶段联盟设计和谈判阶段联盟的实施和控制阶段浙江通信公司战略联盟实施效果分析浙江通信公司战略联盟实践的经验和教训经信任目标组织结构联盟的实施和控制阶段信任共享信息目标定位文化风险基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例本章总结浙江通信公司简介企业概况竞争环境分析核心竞争力分析战略联盟对于构筑企键影响因素小结战略联盟的协同效应战略联盟可产生的协同效应战略联盟协同效应的实现小结本章总结实现供应链协同的关键因素分析各阶段实现供应链协同的关键因素联盟伙伴选择阶段信任协同角色文化联盟的设计和谈判阶段研究目的意义研究目的研究意义研究方法与论文结构研究方法论文结构文献综述战略联盟理论研究战略联盟的概念和特征战略联盟的组织形式战略联盟的建立过程小结供应链协同管理理论研究供应链协同的概念供应链协同的关基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例目录摘要绪论研究背景研究主题基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例目录摘要绪论研究背景研究主题研究目的意义研究目的研究意义研究方法与论文结构研究方法论文结构文献综述战略联盟理论研究战略联盟的概念和特征战略联盟的组织形式战略联盟的建立过程小结供应链协同管理理论研究供应链协同的概念供应链协同的关键影响因素小结战略联盟的协同效应战略联盟可产生的协同效应战略联盟协同效应的实现小结本章总结实现供应链协同的关键因素分析各阶段实现供应链协同的关键因素联盟伙伴选择阶段信任协同角色文化联盟的设计和谈判阶段信任目标组织结构联盟的实施和控制阶段信任共享信息目标定位文化风险基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例本章总结浙江通信公司简介企业概况竞争环境分析核心竞争力分析战略联盟对于构筑企业核心能力的必要性分析浙江通信战略联盟分析浙江通信公司战略联盟实施过程分析战略伙伴的选择阶段联盟设计和谈判阶段联盟的实施和控制阶段浙江通信公司战略联盟实施效果分析浙江通信公司战略联盟实践的经验和教训经验总结教训总结本章总结结论与展望主要研究结论未来研究展望参考文献致谢基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例绪论研究背景在当今技术进步日益加快的全球化市场竞争中，现有的市场竞争已不再单纯是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争联盟与联盟之间的竞争。任何单个企业的力量都是有限的，即使实力雄厚规模庞大的跨国公司往往也难以承担市场开拓技术创新所需的巨额资金和巨大风险，仅仅依靠自身的资源能力往往无法实现其更高层次的目标。因此，国际上些先进企业开始摒弃过去那种从设计制造到销售全是自己负责的纵向体化的经营模式，在全球范围内与供应商和销售商建立长期的战略联盟，结成利益共同体，全球制造链及供应链管理由此产生并迅速发展。例如，通用公司与其供应商的战略联盟，与的战略联盟等。据统计在世界多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达年间，欧洲日本在美国的联盟企业数递增了。这些企业在诸如设计制造销售等领域分别为联盟贡献出自己的核心能力，以实现利益共享和风险共担，并能迎合快速变化的市场。根据和所做的项调查，的联盟公司的确达到了共同销售和共同促进的目的。然而战略联盟又是种极难管理的组织形式，实践及有关的研究也表明，有的企业联盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了，联盟的寿命周期平均值为年左右。广泛出现的战略联盟及其较高的失败率无疑为战略联盟的研究提出了挑战。研究主题迄今，研究者对联盟形成的理论和实证解释投入了大部分精力主要是内容问题，运用的主流理论有交易成本理论社会网络理论资源理论知识和组织学习理论博弈论等。这些研究的聚焦强调了为什么公司形成种形式而不是其他形式的联盟，为什么选择了种管理结构而不是其他可选的管理结构等问题徐飞徐立敏，。现有的文献大多数是解释战略联盟形成的原因，而很少有揭示联盟的形成过程。对于如何减少联盟的失败率，多种理论都认为战略联盟的管理是关键，也是企业通过战略联盟获得竞争优势的重要内容，这也是战略联盟理论的逻辑归宿。但是如何进行战略联盟的管理是需要进步深入研究的课题李再扬杨少华，。基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例另外，国内目前大多有关于战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上。进行有效的联盟管理是个重要的挑战，为了实现联盟的优势，必须对联盟进行有效的管理，减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。基于上述现状，本文重点研究如何通过对战略联盟的有效管理，尤其是通过不同阶段的关键因素管理，实现企业战略联盟的协同效应。研究目的意义研究目的随着世界贸易投资的发展，世界经济发生了巨大转变，竞争由国内扩展到全球，再加上新兴市场的形成，企业之间的竞争就更加激烈。竞争形势瞬息万变，这加剧了市场不稳定性。目前在产业领域中，我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚，无论是以硬件生产为主的企业，还是以软件设计为主的企业，其产品的营销开发生产能力与英特尔微软相比，显然竞争力还很不强。要在全球的竞争中取胜，企业需要抓住机遇，需要迅速聚集资金资源促进研发，需要尽快缩短研发周期提高产品市场响应速度，需要有效降低风险，而仅靠自己往往力不从心。在这种情况下，企业间战略联盟的大量出现，显然是对快速变化日益激烈的经济技术竞争的合乎逻辑的反应。与传统产业内的联盟相比面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业的管理实践中，创造以合作为指导思想的战略联盟文化。所谓文化融合，实际上就是使具有不同文化背景的联盟企业之间管理者之间相互理解相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度极高的合作。个看起来高度和谐的组织，或者表面上看能够带来协同效应的联盟，可能潜伏着严重危害基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例双方和睦相处的文化。因此，在战略联盟管理过程中进行文化融合是十分必要的。根据已有的研究结果，可以归纳出三种公司文化融合模式公司代表着具有深厚企业文化背景的公司，在与公司的联盟过程中，公司全面放弃了自己的公司文化体系，而自觉成为公司的有机组成部分。这种模式，可能会发生在两个经济实力相差较大的公司之间。在此种模式中，联盟双方的公司文化由于结盟过程而相互促进相互融合相互发展。这种具有积极意义的融合结果的产生需要联盟双方有明确的目的，行之有效的措施以及适当的紧迫感。由于联盟双方的相互敌视对立，缺乏沟通和合作的诚意，从而使企业在内部仍保留着相互排斥隔离的小团体状态，从而造成种极度不合作不信任的文化融合负效应，并最终导致联盟的失败。在实施所谓的多元化战略而进行的跨行业兼并，或企业的盲目扩张中常会出现这种结果。需要指出的是，公司文化的融合是个长期的过程。当联盟双方对各自的公司文化进行比较，发掘出各自的优势与不足后，就根据整合不同公司文化的可行性，选择适当的切入点和目标模式，重构融合了各自优势并有所发展的新的公司文化刘益，李桓，杜旖丁，