TOP29标准产品业务模式CRM项目投资立项备案核准融资贷款申报资料.doc文档免费在线阅读

通过上面的分析可以看到，每提高客户保有率个百分点，就意味着直接经济效益的提高。

对竞争对手而言面对由于价格竞争等原因引起的合同流失，我们应加强对于竞争对手的全面管理。

例如，通过客户关系管理系统实现竞争订单管理，无论销售最终成功与否，在销售的全过程中都应悉心挖掘竞争对手信息，通过系统以制度的形式要求销售人员了解竞争对手的产品情况产品报价及竞争对手订单状况。

信息的积累通过时间轴的延伸逐渐丰富，对于竞争对手产品和报价有了清晰地把握，同时实现了信息的共享，无论是经验丰富的老业务员，还是初出茅庐的新人都可以良好的掌握，做到真正的知己知彼。

项目风险分析及对策尽管已在国内企业中得到了广泛的应用，但也有部分企业实施失命周期，分为待识别客户潜在客户销售机会订单客户用户也可以按客户行业客户业务来分类客户分类越细致越合理，管理效果就越好。

同时对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是判别等多种分析结果。

客户聚类管理基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性客户分类的管理可以按客户生门的客户资料，并进行统管理，包括对客户基本信息联系人信息销售人员跟踪记录客户状态竞争信息合同信息交易信息服务信息反馈信息等等。

通过对以上信息的分析挖掘，提供客户的购买倾向价值情况对企业带来的核心变化。

客户信息完整管理客户信息是动态多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息联系历史交易过程价值信息等为了实现以客户为中心的管理决策，需要整合公司各部理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。

这也是为不同层次的管理者提供有力的决策支持关键应用为了达到以上目标，建议实施系统时应该重点关注以下的关键应用客户资源企业化管理客户关系管理的第需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管跟进的成败原因营销成本的有效控制，有效分析每个项目的投入产出比缩短销售周期发掘和把握更多的销售机会提升客户满意度和忠诚度，最大限度地减少客户流失增强部门间的协同工作，形成统的面对客户的团队状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。

公司系统应用规划实施目标客户资源的集中管理，实现资源跨区域跨部门的共享和实时更新业务过程的有序跟踪和监控，解析每个客户见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。

总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

改善这种的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。

缺乏量化司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样的管理，看似人财物都由总部统控制。

其实，分支机构售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样的管理，看似人财物都由总部统控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。

缺乏量化指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。

总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。

公司系统应用规划实施目标客户资源的集中管理，实现资源跨区域跨部门的共享和实时更新业务过程的有序跟踪和监控，解析每个客户跟进的成败原因营销成本的有效控制，有效分析每个项目的投入产出比缩短销售周期发掘和把握更多的销售机会提升客户满意度和忠诚度，最大限度地减少客户流失增强部门间的协同工作，形成统的面对客户的团队为不同层次的管理者提供有力的决策支持关键应用为了达到以上目标，建议实施系统时应该重点关注以下的关键应用客户资源企业化管理客户关系管理的第需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。

这也是对企业带来的核心变化。

客户信息完整管理客户信息是动态多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息联系历史交易过程价值信息等为了实现以客户为中心的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统管理，包括对客户基本信息联系人信息销售人员跟踪记录客户状态竞争信息合同信息交易信息服务信息反馈信息等等。

通过对以上信息的分析挖掘，提供客户的购买倾向价值情况等多种分析结果。

客户聚类管理基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户潜在客户销售机会订单客户用户也可以按客户行业客户业务来分类客户分类越细致越合理，管理效果就越好。

同时对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。

客户来源管理所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。

但是联系方式存在多样性，如人员直接接触媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销网站影响活动影响推荐业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动方案。

客户资源分配管理对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客户则由市场部门统进行培育。

对于业务人员的变化必须有处理流程，如将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。

客户信用管理系统应当能够提供丰富的合同及信用管