环节各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率主要负责部门财务方面的关键成，月日后第个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标主要流程岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系指标权重等进行标制定调整•公司关键流程•岗位职责调整绩效考核体系设计调整•绩效考核体系调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目•组织绩效考核结果•人力资源部•组织的绩效考核定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定的作用内部机密目录绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管效指标的引导，努力致地为目标效力可定期收集结果可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要同时具同业竞争力可度量的绩效指标可以量化的方式计算整合的每个指标都明确的定义与评估目的可沟通的能够很容易地对内部外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的无论是个人或是组织都受到关键绩”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的能与过去的绩效表现连结，有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系“顾眼前“和划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标示例内部机密并非所务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值如企业盈利股市表現等提升对股东的附加值如生产单位与销售公司的财务指标市场占有率后向指标完成率如运行营销成本等指标先行指标完成率如，依计定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标财务定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值如企业盈利股市表現等提升对股东的附加值如生产单位与销售公司的财务指标市场占有率后向指标完成率如运行营销成本等指标先行指标完成率如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标示例内部机密并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的绩效指标可以量化的方式计算整合的每个指标都明确的定义与评估目的可沟通的能够很容易地对内部外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力致地为目标效力可定期收集结果可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用内部机密目录绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定•组织绩效考核结果•人力资源部•组织的绩效考核定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定调整•公司关键流程•岗位职责调整绩效考核体系设计调整•绩效考核体系调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系指标权重等进行年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标主要流程岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期，月日后第个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的工作计划，并且说明需要各部门子公司进行的配合结束否是组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总分公司经理讨论其绩效与部门总监经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效绩效考核体系设计调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密企业战略规划部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议。董事会总经理绩效考核委员会人力资源部各部门经理总监财务部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将企业战略规划部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效细部绩效管理体系设计关键部门角色和职能内部机密目录绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划内部机密持续提高员工技能水平创建持续创新勇于变革富有弹性