项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和激励的需要处理方式在职等体系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。文职类部门级通用文员部门经理级秘书副总裁级秘书总裁，董事副总裁级助理应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和激励的需要处理方式在职等体对职等职衔体系的补充说明项目负责人具体的职等视项目的大小而定总经理负责大型的项目或多个项目个以上副总经理负责中小型员高级师维修工接待员业务员高级草坪工高级技工班组长管理员技工教练技工调酒员咨客接待员文员助理资深师秘书专员般员工主任副主任主任副主任主任副主任总监副总监副总经理基层管理专业人员层级服务类专业类专业通道文职类管理类管理通道高级师助理师服务员售货员球僮工工清洁工中层管理专家总监副总监总经理副总经理副总裁总师主任师高层管理经理副经理总经理经理副经理经理副经理决策层总经理总裁董事副总裁主管副主管地产师高级专员师高级秘书高级厨师高级教练主管副主管物业酒店球会技师厨师大堂副理领班销售代表公关员营业员草坪技术员员员草坪工议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设臵管理职衔，否则统为专业类或文职服务类职衔。职等职级集团区域项目职等职级业务支持职等职级文职职等职级物业酒店会所球会架构根据雅居乐集团组织架构职业发展路线及行业惯例，划分类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果职等行政助理出纳臵业助理按揭办证员物业助理安管班长商务文员餐厅领班前台文员仓管员招商员总机话务员行政司机级安管员调度员咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与餐饮主任餐饮部主任助理设计师预算员培训专员招聘专员土建预算员商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管般员工采购员资料管理员总经理秘书销控统计员工程改建员机械师调酒师厨师文员企业文化部主任财务服务部主任培训主任土建预算主任工程事务主任物业工程办主任草坪部主任工程师设计师薪酬主管投资者关系主管结构工程师营销策划师外环境工程师平面设计师安管办主任经营办主管企业文化部主任财务服务部主任培训主任土建预算主任工程事务主任物业工程办主任草坪部主任工程师设计师薪酬主管投资者关系主管结构工程师营销策划师外环境工程师平面设计师安管办主任经营办主管餐饮主任餐饮部主任助理设计师预算员培训专员招聘专员土建预算员商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管般员工采购员资料管理员总经理秘书销控统计员工程改建员机械师调酒师厨师文员行政助理出纳臵业助理按揭办证员物业助理安管班长商务文员餐厅领班前台文员仓管员招商员总机话务员行政司机级安管员调度员咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果职等架构根据雅居乐集团组织架构职业发展路线及行业惯例，划分类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设臵管理职衔，否则统为专业类或文职服务类职衔。职等职级集团区域项目职等职级业务支持职等职级文职职等职级物业酒店会所球会总裁董事副总裁主管副主管地产师高级专员师高级秘书高级厨师高级教练主管副主管物业酒店球会技师厨师大堂副理领班销售代表公关员营业员草坪技术员员员草坪工服务员售货员球僮工工清洁工中层管理专家总监副总监总经理副总经理副总裁总师主任师高层管理经理副经理总经理经理副经理经理副经理决策层总经理般员工主任副主任主任副主任主任副主任总监副总监副总经理基层管理专业人员层级服务类专业类专业通道文职类管理类管理通道高级师助理师员高级师维修工接待员业务员高级草坪工高级技工班组长管理员技工教练技工调酒员咨客接待员文员助理资深师秘书专员对职等职衔体系的补充说明项目负责人具体的职等视项目的大小而定总经理负责大型的项目或多个项目个以上副总经理负责中小型项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和激励的需要处理方式在职等体系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。文职类部门级通用文员部门经理级秘书副总裁级秘书总裁，董事副总裁级助理雅居乐人岗匹配套级的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础•在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准•对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在年内达到该职位的要求如果年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等如果年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的职等。原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。•经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映经验和学历，是任职标准的部分新员工定薪时，依据经验和学历工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等建议观察二雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设臵较多，需要区别不同的情况处理•集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多•有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔•有些副职的设臵是分管职能的需要•有些是作为人才储备的需要而设臵•有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题•问题的关键在于组织的功能和结构失调•管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢•给员工心理上造成负激励的效果•职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确影响•区分副职设臵的原因和情况，考虑副职设臵的必要性•对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设臵个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决在职位对应的职级体系中采用低端职等薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端•对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设臵副职分担正职的工作量的情况，才设臵实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异建议目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录薪酬审计视角分析经营财务成本视角管理者员工环境视角市场竞争力视角劳动群体视角页码薪酬审计的两个关键点薪酬与策略的联结薪酬对员工的价值是否能增强对员工的价值使成本转化成最佳效益采取行动是否强化与策略的联结最佳奖酬境界与策略的联结对员工的价值低高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。华信惠悦薪酬审计框架全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略整体薪酬策略绩效管理沟通学习与发展福利年度及长期变动奖金固定薪资工作环境外在奖酬内在奖酬公司战略人力资源战略藉由检视现状以规划整体奖酬策略竞争市场视角财务视角劳动群体视角管理视角员工视角环境视角表扬组织结构工作设计文化机制雅居乐薪酬审计分析的相关说明本报告是基于以下市场数据进行分析本次薪酬分析选取的市场数据基于华信惠悦年房地产行业调研数据库中选择家公司房地产及家物业作为比对参考市场在年数据的基础上对市场数据进行调整至年月日年房地产数据参考日期为年月日，故对数据进行调整的时期为个月数据的调整采取年行业实际薪资增长率为房地产，物业扣除之后的净增长雅居乐薪酬分析数据及信息来源以雅居乐项目组提供的年全年的职位信息及薪酬数据以雅居乐高管访谈，中层及基层员