流程的运行和战略的推行提供前进动力制定战略行动计划，根据战略目标优化关键业务流程根据战略和关键流程确定绩效考核和激励制度变革管理领导支持员工参与培训以及必要的激励最佳实践的企业不断进行内部和外部的业绩比较，寻找差距，研讨改善途径，确保企业战略业务流程和绩效考核融为体，互相支援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价汉普公司版权所有企业管理要素分析信息化信息化的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业领导层对信息化的价值认识不致，期望不样，万能论和无用论并存些的信息化项目缺乏与业务的整合，业界不成功的应用案例和黑洞对企业领导层造成负面影响未来信息化战略尚未清晰，缺乏成熟的项目管理机制，导致投资越大，风险越高，难以获得领导层和业务单元的支持领导层和关键部门的用户缺乏信息化的知识和应用能力分析企业战略对信息化的需求，分析管理层对信息的需求，分析业务的需求通过研讨会分析会对管理层进行教育和培训，就资源需求和行动计划达成共识变革管理基于事实和数据对管理层和员工进行教育最佳实践的企业定期回顾信息化战略和计划，规划和计划的过程，导致信息沟通不畅或者信息失真尚未清晰地定义企业部门和个人的核心能力素质，员工能力培养滞后，不具备工作所需的方法手段工具明确流程优化的目标，对照最佳实践，从企业的客户需求入手，分析关键业务流理人员与员工的沟通•思问题解决方案最佳实践经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低紊乱的流程导致紊乱的工作业务流程与信息系统不匹配，或者流程不合理，或者系统功能不充分质量问题，客户退货•销售额剧烈下降达•变革无法推行，只能中途停止经验教训及启示汉普公司版权所有教训•不当的变革将令公司大伤元气•有效的变革规划和工作计划是不可缺的•必须制定有效的沟通，尤其是高层管如为了节省成本，简单裁员取消销售人员佣金，整个公司推行按岗位级别定薪等等•员工对变革抵触情绪严重•员工各种猜疑，公司谣言满天飞•员工对公司失去信心•优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致建立人力资源体系研发战略营销整合成本控制由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致•变革策略方向不对，例剧烈增加行业从暴利阶段转入正常利润阶段汉普公司版权所有新官上任“三把火”，新总裁急于变革，因此要求•全面变革整合公司立即进行变革行政部门牵头负责变革•硬性要求在三个月内完成全面变革组织重整上提供销售支持人力资源管理停留在简单的人事控制财务管理停留在会计功能没有激励机制销售没有有效的管理应收账款没人管理销售利润率降低市场竞争越来越激烈，行业利润率呈下降趋势新进入的竞争者门。年初新总裁上任面临这如下问题内部管理无序典型的国有企业组织体系，严重制约公司的发展公司管理理念员工思想陈旧公司管理缺乏计划性程序性部门缺乏明确的责权部门之间职责重叠研发部门实际司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低汉普公司版权所有中等规模企业变革案例分析德国著名智能卡公司在华合资企业,约多人。公司设研发采购生产销售计划行政客户服务质量，党政等部想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革帮助企业员工尤其是领导实现观念转变在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入企业与咨询公转变，管理变革才能持久咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看结果难看”的重要原因另外家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴与家著名咨询公司签定长期框架性协议对公司的状况和领导者的设不会成功的汉普公司版权所有经验教训及启示续经验教训总结企业变革必须有统的规划，不能各个部门各自为政持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱唯有观念和行为发生发挥实质作用，而重组业务是艰难的领导对重组难度估计不足和资源缺乏，是导致延期和难以达成目标的重要原因观念的转变是成功的重要前提，领导的观念比员工更需要转变如果没有领导和员工的参与，管理变革是绝对定战略的过程就是共识和教育的过程在领导的观念未发生重要改变，核心流程和绩效考核不配套的情况下，仅调整组织架构是没有意义的规划的过程应该是教育和培训的过程如果不对业务进行进行优化，系统很难与预期目标存在较大距离取得了些成果，然而是局部的领导参与不足，认为只要知道结果就可以了集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，与国际先进的管理模式相去甚远启示公司战略不能由外部咨询公司代办，制管理观念，但是没有建立详细的工作程序，企业觉得无法操作公司未来要花数亿美元建立系统，然而咨询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿意相应地改善“商务”，结果权所有经验教训及启示实施过的项目战略咨询咨询管理咨询经验与教训为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组，并没有和高层达成共识，战略沟通和战略推行存在严重问题借鉴了国外同行绩效管权所有经验教训及启示实施过的项目战略咨询咨询管理咨询经验与教训为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组，并没有和高层达成共识，战略沟通和战略推行存在严重问题借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建立详细的工作程序，企业觉得无法操作公司未来要花数亿美元建立系统，然而咨询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿意相应地改善“商务”，结果与预期目标存在较大距离取得了些成果，然而是局部的领导参与不足，认为只要知道结果就可以了集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，与国际先进的管理模式相去甚远启示公司战略不能由外部咨询公司代办，制定战略的过程就是共识和教育的过程在领导的观念未发生重要改变，核心流程和绩效考核不配套的情况下，仅调整组织架构是没有意义的规划的过程应该是教育和培训的过程如果不对业务进行进行优化，系统很难发挥实质作用，而重组业务是艰难的领导对重组难度估计不足和资源缺乏，是导致延期和难以达成目标的重要原因观念的转变是成功的重要前提，领导的观念比员工更需要转变如果没有领导和员工的参与，管理变革是绝对不会成功的汉普公司版权所有经验教训及启示续经验教训总结企业变革必须有统的规划，不能各个部门各自为政持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看结果难看”的重要原因另外家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴与家著名咨询公司签定长期框架性协议对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革帮助企业员工尤其是领导实现观念转变在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低汉普公司版权所有中等规模企业变革案例分析德国著名智能卡公司在华合资企业,约多人。公司设研发采购生产销售计划行政客户服务质量，党政等部门。年初新总裁上任面临这如下问题内部管理无序典型的国有企业组织体系，严重制约公司的发展公司管理理念员工思想陈旧公司管理缺乏计划性程序性部门缺乏明确的责权部门之间职责重叠研发部门实际上提供销售支持人力资源管理停留在简单的人事控制财务管理停留在会计功能没有激励机制销售没有有效的管理应收账款没人管理销售利润率降低市场竞争越来越激烈，行业利润率呈下降趋势新进入的竞争者剧烈增加行业从暴利阶段转入正常利润阶段汉普公司版权所有新官上任“三把火”，新总裁急于变革，因此要求•全面变革整合公司立即进行变革行政部门牵头负责变革•硬性要求在三个月内完成全面变革组织重整建立人力资源体系研发战略营销整合成本控制由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致•变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员取消销售人员佣金，整个公司推行按岗位级别定薪等等•员工对变革抵触情绪严重•员工各种猜疑，公司谣言满天飞•员工对公司失去信心•优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货•销售额剧烈下降达•变革无法推行，只能中途停止经验教训及启示汉普公司版权所有教训•不当的变革将令公司大伤元气•有效的变革规划和工作计划是不可缺的•必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通•思问题解决方案最佳实践经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低紊乱的流程导致紊乱的工作业务流程与信息系统不匹配，或者流程不合理，或者系统功能不充分，导致信息沟通不畅或者信息失真尚未清晰地定义企业部门和个人的核心能力素质，员工能力培养滞后，不具备工作所需的方法手段工具明确流程优化的目标，对照最佳实践，从企业的客户需求入手，分析关键业务流程重建残缺的流程系统或员工能力，建立新的工作程序模板方法工具变革管理员工参与持续沟通培训考核和激励设立明确的改善目标，建立持续的改善计划，如全成本降低计划全面质量管理计划客户快速反应计划等等忽视企业核心能力和员工能力提高的任何计划都是徒劳的战略计划和目标关键流程信息系统核心能力业绩持续改善持续评价汉普公司版权所有企业管理要素分析资源配置资源配置的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业战略定位不清晰，发展方向不明确，主业不突出，盲目进行多元化扩展核心竞争力的方向不明确，竞争优势不明显资源配置和组织结构不利于加强核心竞争力，职能部门对业务单元的控制多于指导和服务与外部伙伴的合作策略不稳定，对外投资失误，资金短缺，负债严重明晰企业的发展战略，确定企业核心竞争力方向，配置企业资源，制定投资外包兼并和重组策略和计划建立新的用人和考核激励机制，制定领导者聘任和员工分流策略和计划变革管理加强战略沟通，实施奖惩制度最佳实践企业不断对资源进行优化配置，但是企业核心竞争力和员工核心能力素质保持相对稳定，并得到不断加强在变革的过程中，培养企业未来的领导者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通汉普公司版权所有企业管理要素分析业务执行业务执行的问题及对策典型的问题解决方案最佳实践企业具有比较清晰的发展方向，但缺乏明确的战略执行计划，战略的可信性不足企业关键业务流程的定义缺乏与战略的直接关联，些业务流程存在严重的缺陷，无法支持战略的实施绩效考核和激励制度与企业战略和关键业务流程的关联不清晰，不足以为业务流程的运行和战略的推行提供