返回

TOP30太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt文档免费在线阅读 TOP30太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt文档免费在线阅读

格式:PPT 上传:2026-10-12 13:58:42
温馨提示:手指轻点页面,可唤醒全屏阅读模式,左右滑动可以翻页。
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(1)
第 1 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(2)
第 2 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(3)
第 3 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(4)
第 4 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(5)
第 5 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(6)
第 6 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(7)
第 7 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(8)
第 8 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(9)
第 9 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(10)
第 10 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(11)
第 11 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(12)
第 12 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(13)
第 13 页 / 共 14 页
太和咨询-东南融通系统工程公司任职资格管理项目调研报告PPT.ppt预览图(14)
第 14 页 / 共 14 页
预览结束,喜欢就下载吧!
  • 内容预览结束,喜欢就下载吧!
温馨提示 电脑下载 投诉举报

1、手机端页面文档仅支持阅读 15 页,超过 15 页的文档需使用电脑才能全文阅读。

2、下载的内容跟在线预览是一致的,下载后除PDF外均可任意编辑、修改。

3、所有文档均不包含其他附件,文中所提的附件、附录,在线看不到的下载也不会有。

性有待进步提高软件工程师能力评估体系不够健全,员工激励与职业发展导向需进步加强。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致项目需求范围的细化与确定项目需求范围的细化与确定线的各个环节,多数集中于产品交付环节各业务环节对软件工程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理软件实施工程师的管理现状分析软件实施工程师的管理现状分析公司业务迅猛发展,软件工程师队伍迅速壮大,管理难度加大软件工程师来源渠道多元化,导致管理难度进步加大软件工程师分布于公司各条业务主体系表培训管理制度绩效管理制度等资料进行了研读环境分析内部研讨法与公司项目管理部技能库项目组人力资源部等有关人员进行了研讨应用分析机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致致项目调研工作回顾项目调研工作回顾调研方法调研内容调研角度访谈法与公司高层领导和中层管理干部进行了访谈,共计访谈人,访谈时间约小时方向分析资料查阅法顾问组对公司组织架构图职位致任职资格管理项目调研报告北京外企太和企业管理顾问有限公司项目调研工作回顾软件实施工程师的管理现状分析项目需求范围的细化与确定下阶段的工作思路目录目录机密文件,仅供客户使用,严禁翻印可选择开放式封闭式提问等各种方法基于东南融通员工的特点,改革传统访谈技术,提高样本有效率。


下阶段工作思路与设想感谢与共勉机密文件,仅供客户使用,严禁翻印整,以交付体系的样本为访谈重心充分重视各业务环节对于软件工程师能力的不同需求解决方案中心与研发中心的样本可作为内部标杆测试中心以及其他相关体系的样本可作为参考为达到验证与修正的目的,„基于调研信息,提出以下假想待验证下阶段的工作思路基于调研信息提出的所有假想,都需要进步的验证与修正充分重视企业战略导向行业标杆企业现状等因素对项目的影响样本选取重点需进行调展通道任何序列的员工具备定专业能力后都可向管理类通道发展项目管理作为发展通道之暂时单列,但不作为主要通道般情况下,员工从低职级开始发展员工发展到高职级后,不鼓励转换发展通道„级项目经理部门经理总监副总裁首席架构师首席项目经理首席行业顾问级二级三级四级五级基于调研信息,提出软件实施工程师职业发展通道的假想模型待验证下阶段的工作思路软件实施工程师“五级四向”的职业发能力素质模型可酎情另行开发。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致下阶段的工作思路下阶段的工作思路初级工程师高级工程师工程师高级行业顾问行业顾问架构师高级架构师项目经理高较大差别能力差别较大的职类序列,不宜使用同能力素质模型交付体系的软件实施工程师占全部软件工程师的较大比例本项目范围可确定为交付体系软件实施工程师能力素质模型的开发设计其他职类序列的意本项目软件实施工程师定义的确定基于金融公司的业务流程项目需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件工程师的能力要求有励与职业发展导向需进步加强。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致项目需求范围的细化与确定项目需求范围的细化与确定销售体系交付体系测试体系解决方案中心研发中心市场需求客户满程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理性有待进步提高软件工程师能力评估体系不够健全,员工激公司业务迅猛发展,软件工程师队伍迅速壮大,管理难度加大软件工程师来源渠道多元化,导致管理难度进步加大软件工程师分布于公司各条业务主线的各个环节,多数集中于产品交付环节各业务环节对软件工程公司业务迅猛发展,软件工程师队伍迅速壮大,管理难度加大软件工程师来源渠道多元化,导致管理难度进步加大软件工程师分布于公司各条业务主线的各个环节,多数集中于产品交付环节各业务环节对软件工程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理性有待进步提高软件工程师能力评估体系不够健全,员工激励与职业发展导向需进步加强。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致项目需求范围的细化与确定项目需求范围的细化与确定销售体系交付体系测试体系解决方案中心研发中心市场需求客户满意本项目软件实施工程师定义的确定基于金融公司的业务流程项目需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件工程师的能力要求有较大差别能力差别较大的职类序列,不宜使用同能力素质模型交付体系的软件实施工程师占全部软件工程师的较大比例本项目范围可确定为交付体系软件实施工程师能力素质模型的开发设计其他职类序列的能力素质模型可酎情另行开发。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致下阶段的工作思路下阶段的工作思路初级工程师高级工程师工程师高级行业顾问行业顾问架构师高级架构师项目经理高级项目经理部门经理总监副总裁首席架构师首席项目经理首席行业顾问级二级三级四级五级基于调研信息,提出软件实施工程师职业发展通道的假想模型待验证下阶段的工作思路软件实施工程师“五级四向”的职业发展通道任何序列的员工具备定专业能力后都可向管理类通道发展项目管理作为发展通道之暂时单列,但不作为主要通道般情况下,员工从低职级开始发展员工发展到高职级后,不鼓励转换发展通道„„基于调研信息,提出以下假想待验证下阶段的工作思路基于调研信息提出的所有假想,都需要进步的验证与修正充分重视企业战略导向行业标杆企业现状等因素对项目的影响样本选取重点需进行调整,以交付体系的样本为访谈重心充分重视各业务环节对于软件工程师能力的不同需求解决方案中心与研发中心的样本可作为内部标杆测试中心以及其他相关体系的样本可作为参考为达到验证与修正的目的,可选择开放式封闭式提问等各种方法基于东南融通员工的特点,改革传统访谈技术,提高样本有效率。


下阶段工作思路与设想感谢与共勉机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致任职资格管理项目调研报告北京外企太和企业管理顾问有限公司项目调研工作回顾软件实施工程师的管理现状分析项目需求范围的细化与确定下阶段的工作思路目录目录机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致项目调研工作回顾项目调研工作回顾调研方法调研内容调研角度访谈法与公司高层领导和中层管理干部进行了访谈,共计访谈人,访谈时间约小时方向分析资料查阅法顾问组对公司组织架构图职位体系表培训管理制度绩效管理制度等资料进行了研读环境分析内部研讨法与公司项目管理部技能库项目组人力资源部等有关人员进行了研讨应用分析机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致软件实施工程师的管理现状分析软件实施工程师的管理现状分析公司业务迅猛发展,软件工程师队伍迅速壮大,管理难度加大软件工程师来源渠道多元化,导致管理难度进步加大软件工程师分布于公司各条业务主线的各个环节,多数集中于产品交付环节各业务环节对软件工程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理性有待进步提高软件工程师能力评估体系不够健全,员工激励与职业发展导向需进步加强。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致项目需求范围的细化与确定项目需求范围的细化与确定销售体系交付体系测试体系解决方案中心研发中心市场需求客户满意本项目软件实施工程师定义的确定基于金融公司的业务流程项目需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理性有待进步提高软件工程师能力评估体系不够健全,员工激意本项目软件实施工程师定义的确定基于金融公司的业务流程项目需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件需求范围的细化与确定根据调研分析,交付体系与其他体系对软件工程师的能力要求有能力素质模型可酎情另行开发。


机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致下阶段的工作思路下阶段的工作思路初级工程师高级工程师工程师高级行业顾问行业顾问架构师高级架构师项目经理高展通道任何序列的员工具备定专业能力后都可向管理类通道发展项目管理作为发展通道之暂时单列,但不作为主要通道般情况下,员工从低职级开始发展员工发展到高职级后,不鼓励转换发展通道„整,以交付体系的样本为访谈重心充分重视各业务环节对于软件工程师能力的不同需求解决方案中心与研发中心的样本可作为内部标杆测试中心以及其他相关体系的样本可作为参考为达到验证与修正的目的,致任职资格管理项目调研报告北京外企太和企业管理顾问有限公司项目调研工作回顾软件实施工程师的管理现状分析项目需求范围的细化与确定下阶段的工作思路目录目录机密文件,仅供客户使用,严禁翻印体系表培训管理制度绩效管理制度等资料进行了研读环境分析内部研讨法与公司项目管理部技能库项目组人力资源部等有关人员进行了研讨应用分析机密文件,仅供客户使用,严禁翻印致线的各个环节,多数集中于产品交付环节各业务环节对软件工程师的能力要求有较大区别公司在软件工程师职位及职级管理上做了大量工作,取得了定效果软件工程师的能力参差不齐,能力评估和级别定位的合理

下一篇
  • Hi,我是你的文档小助手!
    你可以按格式查找相似内容哟
DOC PPT RAR 精品 全部
小贴士:
  • 🔯 当前文档为PPT文档,建议你点击PPT查看当前文档的相似文档。
  • ⭐ 查询的内容是以当前文档的标题进行精准匹配找到的结果,如果你对结果不满意,可以在顶部的搜索输入框输入关健词进行。
帮帮文库-精品文档 帮帮文库-免费阅读 帮帮文库-海量资源
换一批

搜索

客服

足迹

下载文档