为公司以后执行企业会计制度做好准备。对市场部的收入确认严格把关，今后凡出现此情况的律不得计算奖金财务部门对账上反映的信息及时反馈，查找原因，跟踪管理。五劳动人事制度公司现状劳动用工变速箱公司的劳动用工制度是由东风汽车公司统招聘应届大学毕业生集团内部人员调动或公司内部选聘。受地域管理等主客观因素的影响，这种劳动用工制度已无法满足企业对人才的需求，尤其是高层次的管理人员与专业技术人员，易发生青黄不接的情况，在修造公司已有所体现。集团内部人员调动使员工习惯于集团内部脉相承的工作方法，不易带来新的观念，易造成近亲繁殖现象。另外，变速箱公司与员工的签订的劳动合同大部其数据进行审核，只是进行简单的汇总，公司到底会有多少可用资金如何合理利用可用资金需要借入多少资金维持公司的生产运作资金使用成本方面如何考虑各部门资金收入支出预算的合理性等问题没有得到充分的考户，从数量上分析并不算很多，存款总额万元，各存款账户的余额有高有低，但在总体上不利于资金的调动和集中使用。公司目前的资金预算只是初级化的预算，由各资金使用部门提供资金收入支出的数据，财务部门不对资产管理资金管理公司现状从近期公司的现金流量分析，变速箱公司现金净流入成稳定增长趋势，资金比较充裕，资金预算也已开始执行。在整体资金状况较好的情况下资金管理方面存在欠缺。公司目前尚有个银行账回并追究上工序的责任，而已要货物的质量由要货员负责。这种拉动式生产活动不仅可以使上下工序能及时有效地控制产品质量，防止批量废品的产生，而且可以压缩在制品的数量，减少流动资金占用，提高生产效率。三在生产组织管理方面，我们建议变速箱公司采用拉动式生产方式，利用下工序的要货制度拉动上工序的生产，并将要货制度推行到与生产实物相关的各部门。各部门的要货员负责对所要货物的质量进行检验，将不合格品退工序间协调致，要求各生产部门预留部分完工品般为天的生产量，即最低贮备量。对公司的影响这种不完全的要货制度，易导致各工序间衔接不顺畅生产不协调。预留部分完工品，加大了资金的占用。我们的建议产的同步器发交给生产部再由装配分厂从生产部要货，轴齿三分厂生产的产品也要先发交给生产部再由生产部发交给装配分厂，而不是直接发交给下工序装配分厂，从生产部在车间内存在中转库可见斑。此外，生产部为了使软指标的考核，提高效率。生产链条的管理公司现状变速箱公司在生产的组织管理上执行制度不统，尚未完全建立顺畅有效的生产流程链条，如公司在生产过程中实行下工序向上工序要货的制度，但有些部门如同步器厂生对部门的管理考核增加了难度。我们的建议重新进行职能部门职责的设置，责权利进行全面整合，明确分工，在保证合理的部门相互牵制的基础上尽可能缩短处理事务的链条，管理重点突出，强化责任加强职能部门资源的使用上流于平均化，职能部门争当主角，企业的管理组织相对比较低效。公司目前对机构职能的设置虽然可以较好的发挥牵制作用，但由于部分职能存在重复现象，容易导致责任不清或互相推诿的现象产生，也使公司重点对计划外的生产进行平衡。对公司的影响从目前公司的组织结构及实际运行可知，公司的各项基本职能健全但缺乏合理调配，在社会和市场环境迅速变化的今天职能部门的管理特点和管理地位无法突出，导致公司在管理转完毕后才能执行，导致工作效率低下的问题，如所有生产计划均要综合部来平衡，包括已纳入年度计划范围内的生产计划，使计划本身的控制意义不能充分发挥。我们认为，综合部平衡年度计划范围内的生产意义不是很大，应的不平衡，不利于设计质量的整体提高此外层层审核所需时间较多，难以满足新技术新产品的时效性要求。在部门之间处理事务方面同样存在只须少量部门参与即可完成的业务被人为扩大了涉及范围，可能要在众多部门间流草案底卡交工装资料员送晒并下发。由此可见，这些工艺制造过程的设计和审核手续众多，且在责任划分上审核人员责任较轻，为，设计人员的责任为，校对人员的责任为。这种质量上由个人审核把关的权利与责任设定出工装设计更改设计申请单，交分管主任工程师审核，再交制造工程部综合工艺员，再交工装组主任工程师或工艺组主任工程师，再交各分管设计员进行设计分管主任工程师审核，然后由设计员工装底图及工装草案更改处理事务牵制手续繁多，虽然控制了内部管理的风险但也降低的内部管理的效率，有些手续形式重于实质。有些事务在部门内部审核手续繁多，降低了工作效率，如制造工程部收到产品开发部发放的产品开发图纸后，由工艺员提。主要表现在产品开发部与市场部在对新产品信息的收集方面职能重复，质量管理部与审计部在指标考核方面职能重复等，容易导致出现问题后部门之间互相推诿，不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处。主要表现在产品开发部与市场部在对新产品信息的收集方面职能重复，质量管理部与审计部在指标考核方面职能重复等，容易导致出现问题后部门之间互相推诿，不能协调的现象发生。另外，变速箱公司部门内部和部门之间处理事务牵制手续繁多，虽然控制了内部管理的风险但也降低的内部管理的效率，有些手续形式重于实质。有些事务在部门内部审核手续繁多，降低了工作效率，如制造工程部收到产品开发部发放的产品开发图纸后，由工艺员提出工装设计更改设计申请单，交分管主任工程师审核，再交制造工程部综合工艺员，再交工装组主任工程师或工艺组主任工程师，再交各分管设计员进行设计分管主任工程师审核，然后由设计员工装底图及工装草案更改草案底卡交工装资料员送晒并下发。由此可见，这些工艺制造过程的设计和审核手续众多，且在责任划分上审核人员责任较轻，为，设计人员的责任为，校对人员的责任为。这种质量上由个人审核把关的权利与责任设定的不平衡，不利于设计质量的整体提高此外层层审核所需时间较多，难以满足新技术新产品的时效性要求。在部门之间处理事务方面同样存在只须少量部门参与即可完成的业务被人为扩大了涉及范围，可能要在众多部门间流转完毕后才能执行，导致工作效率低下的问题，如所有生产计划均要综合部来平衡，包括已纳入年度计划范围内的生产计划，使计划本身的控制意义不能充分发挥。我们认为，综合部平衡年度计划范围内的生产意义不是很大，应重点对计划外的生产进行平衡。对公司的影响从目前公司的组织结构及实际运行可知，公司的各项基本职能健全但缺乏合理调配，在社会和市场环境迅速变化的今天职能部门的管理特点和管理地位无法突出，导致公司在管理资源的使用上流于平均化，职能部门争当主角，企业的管理组织相对比较低效。公司目前对机构职能的设置虽然可以较好的发挥牵制作用，但由于部分职能存在重复现象，容易导致责任不清或互相推诿的现象产生，也使公司对部门的管理考核增加了难度。我们的建议重新进行职能部门职责的设置，责权利进行全面整合，明确分工，在保证合理的部门相互牵制的基础上尽可能缩短处理事务的链条，管理重点突出，强化责任加强职能部门软指标的考核，提高效率。生产链条的管理公司现状变速箱公司在生产的组织管理上执行制度不统，尚未完全建立顺畅有效的生产流程链条，如公司在生产过程中实行下工序向上工序要货的制度，但有些部门如同步器厂生产的同步器发交给生产部再由装配分厂从生产部要货，轴齿三分厂生产的产品也要先发交给生产部再由生产部发交给装配分厂，而不是直接发交给下工序装配分厂，从生产部在车间内存在中转库可见斑。此外，生产部为了使工序间协调致，要求各生产部门预留部分完工品般为天的生产量，即最低贮备量。对公司的影响这种不完全的要货制度，易导致各工序间衔接不顺畅生产不协调。预留部分完工品，加大了资金的占用。我们的建议在生产组织管理方面，我们建议变速箱公司采用拉动式生产方式，利用下工序的要货制度拉动上工序的生产，并将要货制度推行到与生产实物相关的各部门。各部门的要货员负责对所要货物的质量进行检验，将不合格品退回并追究上工序的责任，而已要货物的质量由要货员负责。这种拉动式生产活动不仅可以使上下工序能及时有效地控制产品质量，防止批量废品的产生，而且可以压缩在制品的数量，减少流动资金占用，提高生产效率。三资产管理资金管理公司现状从近期公司的现金流量分析，变速箱公司现金净流入成稳定增长趋势，资金比较充裕，资金预算也已开始执行。在整体资金状况较好的情况下资金管理方面存在欠缺。公司目前尚有个银行账户，从数量上分析并不算很多，存款总额万元，各存款账户的余额有高有低，但在总体上不利于资金的调动和集中使用。公司目前的资金预算只是初级化的预算，由各资金使用部门提供资金收入支出的数据，财务部门不对其数据进行审核，只是进行简单的汇总，公司到底会有多少可用资金如何合理利用可用资金需要借入多少资金维持公司的生产运作资金使用成本方面如何考虑各部门资金收入支出预算的合理性等问题没有得到充分的考虑，缺乏对资金的宏观调控。公司借款在借款结构方面虽然无外部借款，但内部银行借款金额较大，由于其资金成本高于外部银行借款，造成财务费用居高不下，虽然对东风汽车公司的大循环没有影响，但影响变速箱公司效益的提高，对近年财务费用进行分析，年支出余万元，年月已支出万元。对公司的影响多设立个银行账户，都会增加会计部门的工作量，对监控不利资金的分散，在资金量不足的情况下增加调控的难度在不考虑大循环的条件下，利息费用的居高不下，影响经济效益的提高。我们的建议严格控制银行账户的开立，对已开立的账户加强监控将东风公司下达