纲要年中提出，增加临床线护士总量，实现护士人力资源的合理配置，全国护士年年不低于三级医院不低于二级医院不低于到年,具有大专及以上学历者建立和发展临床专业护士护理人力资源配置方法科学配置方法比例配置法按照医院规模和床位数分类法按照病人病种分类测算工时测定法护理工作量和消耗时间床护比例配置法按照卫生部年颁布综合医院组织编制原则试行草案规定进行配置,即医院床护比张床位以上∶,张张床位为∶张床位为∶临床床护比平均为∶。医护比例配置法临床医护比为∶,卫护比为∶。这已不再适应现代护理模式的要求。护理工作量测算配置法科学地测量护理工作量运用公式计算，此测量方法根据病人分类系统及其测量公式的不同而分为不同类别。按护理级别分类测算分类依据由医生根据病人躯体疾病的严重程度将病人划分为个不同的护理级别。测算方法采用工时测定法,需不同级别护理人员对不同护理级别的病人各个岗位的职责任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢关键绩效指标”干什么就考评什么。第二单位重视什么就考评什么即个核心两个前提三大关键个核心绩效考核指标包括领导的指标，中层的指标，岗位的指标。各级干部亲自制定指标两个前提战略目标是否清晰不清晰各个岗位的职责是否明确第大关键领导的直接参与和推动第二大关键各个部门员对不同护理级别的病人各个岗位的职责任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢关键绩效指标”干什么就考评什么。第二单位重视什么就考评什么即个核心两个前提三大算，此测量方法根据病人分类系统及其测量公式的不同而分为不同类别。按护理级别分类测算分类依据由医生根据病人躯体疾病的严重程度将病人划分为个不同的护理级别。测算方法采用工时测定法,需不同级别护理人以上∶,张张床位为∶张床位为∶临床床护比平均为∶。医护比例配置法临床医护比为∶,卫护比为∶。这已不再适应现代护理模式的要求。护理工作量测算配置法科学地测量护理工作量运用公式计置方法比例配置法按照医院规模和床位数分类法按照病人病种分类测算工时测定法护理工作量和消耗时间床护比例配置法按照卫生部年颁布综合医院组织编制原则试行草案规定进行配置,即医院床护比张床位纲要年中提出，增加临床线护士总量，实现护士人力资源的合理配置，全国护士年年不低于三级医院不低于二级医院不低于到年,具有大专及以上学历者建立和发展临床专业护士护理人力资源配置方法科学配士与床位比为∶,而许多国家都在∶以上美国∶法国∶日本∶可见护理人力资源不足已成为阻碍我国护理学科发展的瓶颈的二级医护士编制达到配备标准三级医院的护士编制达到配备标准中国护理事业发展规划理工作新业务新技术的开展，护士从事行政医技等非护理工作占用护士编制护士人力配置护士人力配置不足与病人住院日医源性泌尿系统感染率呼吸道感染率褥疮发生率和抢救失败率等指标高度相关年全国平均护个人的动力三护理人员的配置据卫生部对全国多所医院的调查，病房护士与床位比平均为，以上医院住院病人的生活护理工作依靠家属或者护工承担。护理人员配置不足的原因盲目降低护理人力成本护士承担大量非护。二个人岗位动态匹配模型岗位动态匹配模型工作分析岗位分析，确定职位工作任务职责动态优化与配置人员的知识技能能力重新定位。人力资源规划人才测评人才库招聘与合理配置岗位与个人素质报酬与有的效能。实现人岗匹配，是提高效益二是实现员工的自身价值三是培养员工的忠诚度“在团队建设中逐步培育梯队，建设梯队形成梯队组成梯队。使用工成本大大下降，凝聚力将不断增强团队的稳定性得到提升，科学组合配备不同级别的护理人员充分发挥各级人员的能动性和创造性，增强各级护士的岗位竞争意识激发内在潜力。根据岗位的性质内容标准正确的确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应力资源的质量安置调整和辞退。护士能级结构设置的原则宏观上遵循以人为本护患双方能级对应结构合理的原则。微观上根据不同等级医院病种特点护理工作量，通过科学测算病区的护理工作时数布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。移动配置型通过人员相对上下左右岗位的移动来保证内部的每个岗位人力资源的质量。晋升降职和调动流动配置型通过人员相对的内外流动来保证内部每个部门与岗位人要，会带来物质薪酬所无法起到的激励作用。二人力资源配置模型人岗关系型根据员工与岗位的对应关系进行配置的种形式招聘轮换试用竞争上岗末位淘汰双向选择当内部的员工数与岗位数相当时，往往先公系，员工得到积极的支持，从而获得归属的满足四是科学设计组织薪酬体系及标准，在薪酬的内容上增加激励因素，并采取激励性的付酬方式。五是将人力资源开发本身作为激励的组成部分，满足员工个人发展的较高层次需发展的良好环境，满足员工公平和尊重的需要二是工作内容的丰富化，宽松的工作和发展环境员工参与民主管理有弹性的工时制等，满足员工自尊和自我实现的需要三是建立良好的团队精神和文化，建立良好的人际关系发展的良好环境，满足员工公平和尊重的需要二是工作内容的丰富化，宽松的工作和发展环境员工参与民主管理有弹性的工时制等，满足员工自尊和自我实现的需要三是建立良好的团队精神和文化，建立良好的人际关系，员工得到积极的支持，从而获得归属的满足四是科学设计组织薪酬体系及标准，在薪酬的内容上增加激励因素，并采取激励性的付酬方式。五是将人力资源开发本身作为激励的组成部分，满足员工个人发展的较高层次需要，会带来物质薪酬所无法起到的激励作用。二人力资源配置模型人岗关系型根据员工与岗位的对应关系进行配置的种形式招聘轮换试用竞争上岗末位淘汰双向选择当内部的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。移动配置型通过人员相对上下左右岗位的移动来保证内部的每个岗位人力资源的质量。晋升降职和调动流动配置型通过人员相对的内外流动来保证内部每个部门与岗位人力资源的质量安置调整和辞退。护士能级结构设置的原则宏观上遵循以人为本护患双方能级对应结构合理的原则。微观上根据不同等级医院病种特点护理工作量，通过科学测算病区的护理工作时数，科学组合配备不同级别的护理人员充分发挥各级人员的能动性和创造性，增强各级护士的岗位竞争意识激发内在潜力。根据岗位的性质内容标准正确的确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。实现人岗匹配，是提高效益二是实现员工的自身价值三是培养员工的忠诚度“在团队建设中逐步培育梯队，建设梯队形成梯队组成梯队。使用工成本大大下降，凝聚力将不断增强团队的稳定性得到提升。二个人岗位动态匹配模型岗位动态匹配模型工作分析岗位分析，确定职位工作任务职责动态优化与配置人员的知识技能能力重新定位。人力资源规划人才测评人才库招聘与合理配置岗位与个人素质报酬与个人的动力三护理人员的配置据卫生部对全国多所医院的调查，病房护士与床位比平均为，以上医院住院病人的生活护理工作依靠家属或者护工承担。护理人员配置不足的原因盲目降低护理人力成本护士承担大量非护理工作新业务新技术的开展，护士从事行政医技等非护理工作占用护士编制护士人力配置护士人力配置不足与病人住院日医源性泌尿系统感染率呼吸道感染率褥疮发生率和抢救失败率等指标高度相关年全国平均护士与床位比为∶,而许多国家都在∶以上美国∶法国∶日本∶可见护理人力资源不足已成为阻碍我国护理学科发展的瓶颈的二级医护士编制达到配备标准三级医院的护士编制达到配备标准中国护理事业发展规划纲要年中提出，增加临床线护士总量，实现护士人力资源的合理配置，全国护士年年不低于三级医院不低于二级医院不低于到年,具有大专及以上学历者建立和发展临床专业护士护理人力资源配置方法科学配置方法比例配置法按照医院规模和床位数分类法按照病人病种分类测算工时测定法护理工作量和消耗时间床护比例配置法按照卫生部年颁布综合医院组织编制原则试行草案规定进行配置,即医院床护比张床位以上∶,张张床位为∶张床位为∶临床床护比平均为∶。医护比例配置法临床医护比为∶,卫护比为∶。这已不再适应现代护理模式的要求。护理工作量测算配置法科学地测量护理工作量运用公式计算，此测量方法根据病人分类系统及其测量公式的不同而分为不同类别。按护理级别分类测算分类依据由医生根据病人躯体疾病的严重程度将病人划分为个不同的护理级别。测算方法采用工时测定法,需不同级别护理人员对不同护理级别的病人各个岗位的职责任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢关键绩效指标”干什么就考评什么。第二单位重视什么就考评什么即个核心两个前提三大关键个核心绩效考核指标包括领导的指标，中层的指标，岗位的指标。各级干部亲自制定指标两个前提战略目标是否清晰不清晰各个岗位的职责是否明确第大关键领导的直接参与和推动第二大关键各个部门不能把绩效管理看作负担，是份内的事第三大关键人力资源部门要专业第个是绩效计划，制定个合理的每个岗位考评标准指标，干什么就考评什么工作职责不同，工作任务不同。指标也不同，不要把“德勤能”工作能力”这些内容纳入绩效考评。第二个是绩效实施第三个是绩效考核，管理者要识别辨别谁干得如何评价他们的表现和贡献度。第四个是绩效分析，考核后要分析，通过面谈了解能出色完成任务的原因是什么工作的失误，又是什么原因要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。考核环境组织文化是组织核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的组织文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并接受考核。此外，良好的组织文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道德观念，公平公正的对他人进行评价。考核沟通绩效沟通是绩效考核的核心，整个考核过程本身是个持续沟通过程。绩效标准的确定指标的调整结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通，它是考核的“润滑剂”，许多考核问题都可以通过它来解决。缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标目的流程等内容，出现考核争议也不能得到及时处理，有关绩效指导工作也不能顺利进行。要试运行段时间，般个月左右，在这个期间，要跟员工说清楚，只考评，先不运用。从而发现问题，对考评方案加以改善。初步试用。头个月也许考评结果和薪酬奖金晋升等各个方面还没有什么影响，在个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这阶段比前个月的效果要强烈得多，好得多。考评的运用是渐进式的阶段综合而非单的运用，运用可以步步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。五绩效评价工具可靠简单有效直接排序法从绩效最好的员工到绩效最差