经营需要，但要进步提高管理水平，仍需要进步整合部门职责划分的合理性是公司组织机构整合需要考虑的核心问题构建权责利对等的二级管理主体，是武锅股份组织机构整合的目标进行管理流程再造，是构建责权利对等的二级管理主体的根本方法。第页议题项目前期工作战略篇组织机构篇财务管理篇人力资源篇问题汇总第页会计核算财务控制财务信息标杆完善的财务管理体系包括四个层次准确的财务管理战略合理的财务管理组织有效的财务管理方法和管理程序准确的核算体系说明财务管理战略财务管理组织财务管理基础严格的财务内控程序财务管理方法预算管理成本控制第页财务管理篇财务管理财务管理组织财务管理战略财务管理方法财务管理基础工作第页很注意家大业大无所谓公司树立了财务管理导向，但是这种导向并没有落到实处您认为员工在实际工作中注意节约成本吗您认为公司成本费用控制重要吗有的员工认为公司成本费用控制么基本框架图如何让股东看待我们公司战略制定以后，需要依靠定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法。平衡记分卡略目标的分解控制和评价平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标客户如何看待我们财务方面创新与学习客户方面内部流程愿景与战略我们能否继续提高和创造价值我们应有的优势是什第页建立健全战略实施执行体系平衡记分卡是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务客户内部流程学习成长四个纬度，进行战•重点开发拥有企业最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置•面对已有的业务我们如何进行整合是否开展我们具有核心竞争力的业务•重点扶持•获取回报集中企业最好的资产设备保证销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•考虑退出或有选择发展以破产兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务何时介入何时扩张总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流第页深入分析各个业务单元，进行整体业务规划吸引力大吸引力小市场潜力弱强企业竞争力为个什么样的企业技术研发人力资源服务目标及规划业务范围客户产品地域核心价值确认分析企业优劣势确定核心价值核心价值实现步骤价值链定位如何实现核心价值确定战略实施阶段析竞争分析应对思路第页全面审视战略，进行战略目标的系统性思考•公司战略•业务战略•职能战略•使命企业为什么存在•愿景应成目标分解监督战略实施，负责监督战略项目的日常经营管理战略规划组织与流程示例流程第页战略篇公司战略战略审视行业分组织在企业内传播愿景使命战略规划，促成员工对企业发展分析形成共识，并为之共同努力辅助委员会确定愿景使命，草拟战略规划为委员会的战略决策提供数据分析行业预测等服务工作协助战略委员会进行战略第页缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系组织名称组织职责战略委员会战略发展部确定愿景使命，主持战略规划根据战略规划，分配企业资源，选择战略项目并决策相关重大事项资源战略竞争战略财务战略生产运营战略物流战略投资战略管理信息系统以锅炉生产为基础的相关多元化对战略是否做过系统分析具体指标是什么支撑分战略又是什么如何实现到中层，认识的统性还不够，或宣惯缺乏力度。资料来源访谈记录第页战略规划系统性不足，缺乏系统分析和正式决策大型锅炉与环保锅炉并举企业发展战略人力能清晰地说出武锅的战略目标吗能，清楚知道大概知道点不知道战略目标不够清晰，缺乏上下致的认同有将近的员工不能清楚地说出武锅的战略目标，说明武锅缺乏有效的目标数据和明确的发展指向，高层，缺乏针对具体战略的系统分析和正式决策，散点式的规划不能指引企业高效地朝着同样的方向前行缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系。第页你争态势，有比较全面的认识，也据此规划了定的战略目标和设想，如大型锅炉与环保锅炉并举，以锅炉制造为基础的相关多元化等。但是从具体的战略发展目标来说，高层到中层，没有形成统的认识战略规划系统性不足第页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路第页武锅股份公司有定的战略目标和设想在访谈中，我们发现，武锅股份的管理层对整体的行业发展和竞争第页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路第页武锅股份公司有定的战略目标和设想在访谈中，我们发现，武锅股份的管理层对整体的行业发展和竞争态势，有比较全面的认识，也据此规划了定的战略目标和设想，如大型锅炉与环保锅炉并举，以锅炉制造为基础的相关多元化等。但是从具体的战略发展目标来说，高层到中层，没有形成统的认识战略规划系统性不足，缺乏针对具体战略的系统分析和正式决策，散点式的规划不能指引企业高效地朝着同样的方向前行缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系。第页你能清晰地说出武锅的战略目标吗能，清楚知道大概知道点不知道战略目标不够清晰，缺乏上下致的认同有将近的员工不能清楚地说出武锅的战略目标，说明武锅缺乏有效的目标数据和明确的发展指向，高层到中层，认识的统性还不够，或宣惯缺乏力度。资料来源访谈记录第页战略规划系统性不足，缺乏系统分析和正式决策大型锅炉与环保锅炉并举企业发展战略人力资源战略竞争战略财务战略生产运营战略物流战略投资战略管理信息系统以锅炉生产为基础的相关多元化对战略是否做过系统分析具体指标是什么支撑分战略又是什么如何实现第页缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系组织名称组织职责战略委员会战略发展部确定愿景使命，主持战略规划根据战略规划，分配企业资源，选择战略项目并决策相关重大事项组织在企业内传播愿景使命战略规划，促成员工对企业发展分析形成共识，并为之共同努力辅助委员会确定愿景使命，草拟战略规划为委员会的战略决策提供数据分析行业预测等服务工作协助战略委员会进行战略目标分解监督战略实施，负责监督战略项目的日常经营管理战略规划组织与流程示例流程第页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路第页全面审视战略，进行战略目标的系统性思考•公司战略•业务战略•职能战略•使命企业为什么存在•愿景应成为个什么样的企业技术研发人力资源服务目标及规划业务范围客户产品地域核心价值确认分析企业优劣势确定核心价值核心价值实现步骤价值链定位如何实现核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流第页深入分析各个业务单元，进行整体业务规划吸引力大吸引力小市场潜力弱强企业竞争力集中企业最好的资产设备保证销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•考虑退出或有选择发展以破产兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务•重点开发拥有企业最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置•面对已有的业务我们如何进行整合是否开展我们具有核心竞争力的业务•重点扶持•获取回报第页建立健全战略实施执行体系平衡记分卡是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务客户内部流程学习成长四个纬度，进行战略目标的分解控制和评价平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标客户如何看待我们财务方面创新与学习客户方面内部流程愿景与战略我们能否继续提高和创造价值我们应有的优势是什么基本框架图如何让股东看待我们公司战略制定以后，需要依靠定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法。平衡记分卡第页建立健全战略实施执行体系续全面预算管理是企业按照制定的战略发展目标，层次分解，下达于企业内部各个经济单位，以系列的预算控制协调考核为内容，建立的套完整的科学的数据处理和预算管理系统。全面预算管理体系，按其经济内容和各预算前后相互勾稽的关系划分，主要包括经营预算财务预算专项预算三部分。全面预算管理全面预算管理体系经营预算财务预算专项预算销售预算生产预算直接材料预算采购预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算期末存货预算经营费用预算管理费用预算现金流量预算财务费用预算投资损益预算利润预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表资本性支出预算科技开度制订对处室进行考核目标成本管理招标管理能源管理工时定额修订考核结果运用目标成本控制采购比价运作招标运作水的计量管理宏观管理微观运作裁判员运动员企业管理处是把握企业的宏观运营方向还是替代些职能部门进行职能管理第页部门之间分工不合理是造成企业管理处部分管理职能难以落实的重要原因企业管理处财务部确定成本目标提供相关信息确定成本控制主体成本信息加工反馈成本控制考核财务部拥有成本控制的全部信息更了解成本性态，成本具体管理职能放在财务部是否比企管部更有优势进行成本目标分解进行过程监督讨论部门之间的分工不合理是造成企业管理处部分管理职能难以落实的重要原因续第页企业管理处供应处制订采购招标制度提供合格供应商名录制作下发标书进行商务谈判技术处进行技术谈判汇总评标结果谁来监督招标制度的落实谁更了解市场供求企业管理处的身份是运动员还是裁判员讨论第页第页生产进度导向严重，生产管理的其他职能被严重弱化，是生产管理职能没有很好发挥的重要原因生产管理职能生产进度控制作业标准管理生产计划管理生产成本控制现场管理监督作为公司的业务管理部门，生产部应当从进度质量安全和成本等方面对分厂进行全方位的业务指导和监督第页生产进度导向严重，分厂的责任与利益不匹配，是生产管理职能没有很好发挥的重要原因权利责任利益进度质量成本进度其它分厂责任利益匹配状况示意图分厂具有进度质量成本安全控制等责任，但在现行分配机制下分厂的利益主要依赖生产任务的完成。第页小结武锅股份目前的组织机构基本能够满足生产经营需要，但要进步提高管理水平，仍需要进步整合部门职责划分的合理性是公司组织机构整合需要考虑的核心问题构建权责利对等的二级管理主体，是武锅股份组织机构整合的目标进行管理流程再造，是构建责权利对等的二级管理主体的根本方法。第页议题项目前期工作战略篇组织机构篇财务管理篇人力资源篇问题汇总第页会计核算财务控制财务信息标杆完善的财务管理体系包括四个层次准确的财务管理战略合理的财务管理组织有效的财务管理方法和管理程序准确的核算体系说明财务管理战略财务管理组织财务管理基础严格的财务内控程序财务管理方法预算管理成本控制第页财务管理篇财务管理财务管理组织财务管理战略财务管理方法财务管理基础工作第页很注意家大业大无所谓公司树立了财务管理导向，但是这种导向并没有落到实处您认为员工在实际工作中注意节约成本吗您认为公司成本费用控制重要吗有的员工认为公司成本费用控制非常重要，有的员工认为重要的人认为员工在实际工作中，并不注重成本节约员工高度认同成本控制的重要性，然而有的人认为在员工实际工作中并不注重节