1、“.....两方面同意个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成致的意见。管理的过程机密文件在职辅导经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善管理的过程机密文件应视目标管理为促进工作改善员工的发展的手段，而不把它看作只是个评估奖金多少的依据要注重日常正式评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作不应拖到年度或季度考核面谈时才做也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得致的看法后，接着就要制订项绩效改进计划并付诸实行。要始终支持员工......”。

2、“.....是位成功的主管所必需的。有许多方式可以核周期被考核人考核人高层管理人员副总经理总经理公司级年度部总总经理部门年度中层管理人员二级部门经理副经理经理助理部总季度基层管理人员主任副主任助理主任直属领导文件中华商务绩效考核指标的来源基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协作与支持中华商务各级部门及岗位考核指标的来源机密文件考核关系指标类型考也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。目标分解指标稳定执行者可控量化描述指标设计要点机密指标设计时应把握的要点部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标般应当比较稳定，即如果业务流程部门职能岗位职责基本未变，则关键指标的项目能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控体现公司战略重点......”。

3、“.....般为个，最多不超过个考评指标是可操作的指标值是员工通过努力可达到的考评指标应根据不同职位业务特点和员工职级应的考核指标。关键业绩指标的制定方式机密文件可选择比例法非此即彼法层差法减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为分实行度考核上级对下级，部门对部词典绩效指标定义主要包含指标名称指标的定义考核目的计算公式指标级性数据来源等部分。词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从词典库选择相于指标值的设定要本着跳跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，定是经过努力才可以完成的。第五步指标定义及建立标权重对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量般在个左右，最多不超过个指标......”。

4、“.....依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低选择对词典库里每考核指标依据战略关联性指标的可控性指标操作是否简易指标是否低成本获得指标的可实时性指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择第七步考核指标规划第八步设计指标值及指级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的指标分解到三级的科室车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位中华商务关键业绩指标体系的制定程序机密文件第六步考核指标有效性门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的指标必须分解到二级部门......”。

5、“.....编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标工作重点下年度助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下个季度的目标提出改进计划计算提成奖金提出晋升部门发展工资调整建议激励评价计划阶段的工作主要包括确定考核指标及制定指标值指标和实施考核建议机密文件员工绩效管理包括四个环节计划辅导评价和激励计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助指标和实施考核建议机密文件员工绩效管理包括四个环节计划辅导评价和激励计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结......”。

6、“.....编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标工作重点下年度的战略主题结合该年度的经营计划及上年度经营管理实施的状况来确定第二步各部门识别战略主题第三步形成级部门的指标第四步指标逐级分解各部门识别与本部门强相关的战略主题强相关战略主题与本部门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的指标分解到三级的科室车间......”。

7、“.....做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量般在个左右，最多不超过个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于指标值的设定要本着跳跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，定是经过努力才可以完成的。第五步指标定义及建立词典绩效指标定义主要包含指标名称指标的定义考核目的计算公式指标级性数据来源等部分。词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从词典库选择相应的考核指标。关键业绩指标的制定方式机密文件可选择比例法非此即彼法层差法减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为分实行度考核上级对下级，部门对部门考评指标是对公司公司战略部门价值影响最大的指标，般为个......”。

8、“.....确保该职位对指标可控体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观公正的评价指标选择评分原则总体前提指标的确定原则机密文件目标分解指标稳定执行者可控和量化描述是指标设计时应把握的要点部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标般应当比较稳定，即如果业务流程部门职能岗位职责基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述......”。

9、“.....其特点是指标名称不变，发生变化的仅仅下级的指标值。例如销售计划达成率有些指标不能应用直接分解法进行指标分解时，可采用关键成功因素分解法来分解指标。分解说明中华商务关键业绩指标分解思路机密文件香港集团总部系统总经理级部门二级部门三级车间科室企业战略企业年度经营计划与目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位......”。