1、“.....支付是公司或老板的事不得罪人，同等支付下，降低回报要求在得到同等回报下，能多支付就多支付当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够薪酬培训如愿以偿执行的领导艺术•方法角色管理支付不够•方法二有效授权权责对等，自已当老板•方法三提高经理人的要价能力•方法四学会激励下属的方法•方法五创新个让经理人当恶人的环境如何让经理人上司按照最大效用原则面对下属第二层面交易上司与下属如愿以偿执行的领导艺术结束如愿以偿执行的领导艺术如愿以偿执行的领导艺术如愿以偿执行的领导艺术关注的问题为什么我们种下龙的种子......”。

2、“.....趋利避害的选择很可能的是只管有收益归已，支付是公司或老板的事不得罪人，同等支付下，降低回报要求在得到同等回报下，能多支付就多支付当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够薪酬培训是趋利避害的经济人最大效用原则以较少的支付换取较大的回报在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报如愿以偿执行的领导艺术第二层面交易上司与下属上司分析交易主体如愿以偿执行的领导艺术员工与公司交易分析启示•启示在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。劳动合同等文件如何签订•启示二在劳动合同中，使用者的要求导艺术•劳动是种“经历产品”，即该产品的性能品质数量不能购买时次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者......”。

3、“.....甚至躲避•不敢表扬奖励先进如果对于好的行为“视而不见”，”或联手“做掉”表现好的人Ⅱ员工做了坏事却没受到惩罚如愿以偿执行的领导艺术如果对于不好的行为，予以奖励......”。

4、“.....不好的行为就会得到奖赏纵容例•下班时不关电源•背后说别人闲话•开会迟到•不按规定办事•“做掉受到惩罚Ⅳ对于好的行为视而不见如愿以偿执行的领导艺术如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为例“比慢现象”鞭打快牛“比少现象”“比傻现象”“比差现象充性的，但是定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容奖励。做的不好时如愿以偿执行的领导艺术糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的Ⅱ员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ无功受禄Ⅰ员工做了好事却反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。做的好时如愿以偿执行的领导艺术员工做的不好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的补行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚如愿以偿执行的领导艺术员工做的好时应该予以正强化不应该消退不应该受到惩罚正强化......”。

5、“.....受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退如愿以偿执行的领导艺术用强制威胁性的结果，来创造个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对不符合要求的等，从而使其改变后的行为再现和增加。负强化如愿以偿执行的领导艺术情况对种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或等，从而使其改变后的行为再现和增加。负强化如愿以偿执行的领导艺术情况对种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退如愿以偿执行的领导艺术用强制威胁性的结果，来创造个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性......”。

6、“.....好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。做的好时如愿以偿执行的领导艺术员工做的不好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的补充性的，但是定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容奖励。做的不好时如愿以偿执行的领导艺术糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的Ⅱ员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ无功受禄Ⅰ员工做了好事却受到惩罚Ⅳ对于好的行为视而不见如愿以偿执行的领导艺术如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为例“比慢现象”鞭打快牛“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“袖手旁观”现象Ⅰ员工做了好事却受到惩罚如愿以偿执行的领导艺术如果对于不好的行为“视而不见”......”。

7、“.....予以奖励，不好的行为就会重复出现例“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象Ⅲ无功受禄如愿以偿执行的领导艺术Ⅳ对于好的行为视而不见例•对合理化建议置之不理•对下属的想法不置可否•对好人好事不表态，甚至躲避•不敢表扬奖励先进如果对于好的行为“视而不见”......”。

8、“.....即该产品的性能品质数量不能购买时次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。员工与公司交易分析交易主体如愿以偿执行的领导艺术员工与公司交易分析启示•启示在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。劳动合同等文件如何签订•启示二在劳动合同中，使用者的要求是趋利避害的经济人最大效用原则以较少的支付换取较大的回报在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报如愿以偿执行的领导艺术第二层面交易上司与下属上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是只管有收益归已，支付是公司或老板的事不得罪人，同等支付下，降低回报要求在得到同等回报下，能多支付就多支付当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够薪酬培训如愿以偿执行的领导艺术上司与下属的交易中......”。

9、“.....什么因素使交易方支付等值或更多知道自己支付的还不够支付不够就得不到支付更多会换来更多回报上司如何让下属有效执行如愿以偿执行的领导艺术上司下属管理交易Ⅰ上司如何让下属有效执行管理交易中常见的矛盾•下属支付的不够没有做到•下属的支付不值这么多酬赏•下属应该自觉地补上所欠部分自动自发•已经支付够了•支付这么多才给这么点酬赏•上司应该自觉地补上所欠部分更多酬赏更多关心更好的领导方式如愿以偿执行的领导艺术显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行尽职尽责......”。